2016/11/30

José Manuel González-Páramo: «Las reformas estructurales tienen que tomar el relevo otra vez»




José Manuel González-Páramo, consejero ejecutivo de BBVA. Diario de Sevilla (@diariosevilla), entrevista de Alberto Grimaldi (@A_Grimaldi), fotografía de Juan Carlos Vázquez.



«Hay una opinión creciente que defiende que la política de estímulos del BCE está en sus estertores. ¿Estamos preparados para que desaparezca esta política?

»El BCE tiene una misión fundamental, que es asegurar la estabilidad de precios de acuerdo con una definición muy concreta: una inflación a medio plazo que sea inferior pero cercana al 2%. Mientras la inflación o sus expectativas no estén a ese nivel, tiene justificación que el BCE inyecte liquidez. Ahora, no debería nadie olvidar que la política del BCE es una política extraordinariamente expansiva que está intentando alejar a las economías de la deflación y ofrecer una ventana de oportunidad para que otras políticas, la fiscal y las reformas estructurales, jueguen su papel. La economía española debería estar preparada para enfrentarse a un coste de financiación que no sea cero. ¿Cuándo será ese momento? Pues veremos, según se vaya recuperando el crecimiento y la inflación en la dirección del 2%.


»Usted define como suerte que los llamados vientos de cola -petróleo bajo en conjunción con esos tipos muy bajos- pero hay riesgo de que desaparezcan. ¿Es el momento de quitarlos?

»En España ha ocurrido la combinación de dos cosas. Decisiones acertadas que ha tomado el Gobierno español en la primera parte de la legislatura y los vientos de cola son los que nos explican tasas de crecimiento superiores al 3% o el año que viene en torno al 2,5%. Es la combinación, no se puede decir que ha sido sólo suerte, porque la suerte habría afectado a toda Europa y España está creciendo diferencialmente mejor. El mensaje es que si los vientos de cola empiezan a ceder, porque el tipo de cambio no se deprecia más o porque la política fiscal tenga que ser más contractiva para cumplir objetivos europeos, el papel de las reformas estructurales tiene que otra vez tomar el relevo. Tenemos en España un desequilibrio enorme, que es el desempleo, que requiere toda nuestra atención: políticas laborales, liberalización... Y tenemos otro desequilibrio, que es el endeudamiento, al que no debemos dejar de prestar atención. Porque nos financiamos mucho en mercados internacionales, tanto el sector privado como el público.


»Y barato ahora, ¿no?

»Y barato. Pero habrá un momento en que no lo sea o que haya más aversión al riesgo por cualquier razón geopolítica. Y en ese momento notaremos los costes de financiación. Cuanto menos expuestos estemos a ese riesgo, mejor.


»En los años precedentes hemos tenido la ventaja de tener un solo actor legislativo muy convencido de las reformas que tenía que hacer, pero ahora estamos en una coyuntura con más actores legislativos y, por tanto, la transacción será la que dé lugar a las reformas o no. ¿Es un riesgo mayor?

»Es más fácil decidir cuando hay una mayoría estable que comparte objetivos que si hay que transaccionar. Pero una vez que uno especifica con claridad cuál es el objetivo del país, que es reducir el desempleo y elevar el nivel de empleo, debería haber un acuerdo sustancial. Porque las barreras al empleo son conocidas. A fin de 2017 vamos a tener un nivel de empleo similar al que teníamos en 2009. Y eso quiere decir que hemos recuperado la mitad de lo destruido pero nos falta otra mitad. Si esto es una prioridad nacional, creo que no sería difícil ponerla en marcha.


»Ya en 2009 nos parecía una barbaridad...

»Una barbaridad...


»... tener un 18% de paro.

»No sé si era tan alto entonces, pero en todo caso estamos creando 450.000 empleos por año. Si seguimos con este ritmo, y por eso es una responsabilidad de los actores políticos mantener tasas de crecimiento tan dinámicas, llevaremos el desempleo a tasas comparables al resto de Europa.


No debería nadie olvidar que la política del BCE es una política extraordinariamente expansiva que está intentando alejar a las economías de la deflación y ofrecer una ventana de oportunidad para que otras políticas, la fiscal y las reformas estructurales, jueguen su papel. La economía española debería estar preparada para enfrentarse a un coste de financiación que no sea cero.

»A pesar de que ha funcionado bien la reforma del mercado laboral, hay una gran reticencia a profundizar en esa senda, que es en la que coinciden los analistas.

»La cuestión es qué es lo que queremos. ¿Queremos elevar el nivel de empleo permanente, con contratos indefinidos? Si la respuesta es sí, tenemos que preguntarnos el porqué de la alta temporalidad. No creo a nadie le parezca sano.


»Los detractores aprovechan para decir que es porque no vale esa reforma laboral.

»No. Porque esa reforma laboral necesita una segunda vuelta. Hay que preguntarse qué es lo que hace que las empresas, pese a que saben que un trabajador temporal es menos productivo y tienen menos incentivo de invertir en él, no obstante siguen haciendo contratos de carácter temporal. Otra cuestión es que uno no esté tan interesado en elevar la tasa de empleo y reducir el paro y tenga otros objetivos más cortoplacistas.


»Y si no se consigue el deseable consenso social y político, ¿existe riesgo de retroceder?

»Confío en que no. La prioridad nacional para patronales, sindicatos, Gobierno y oposición es aumentar el nivel de empleo. Si eso se pone al frente no veo por qué hemos de retroceder.


»¿Brexit duro o blando?

»Yo era partidario de que no hubiese Brexit.


»Ya, le pregunto en la coyuntura que nos dejó el 23 de junio.

»Si se sigue adelante con esta idea, que no está decidido porque el artículo 50 no se ha aplicado aún, hay que ser sensato. No tienen sentido posiciones maximalistas que perjudiquen a los europeos del continente y a los de las islas británicas. Bien entendido que estar fuera de la Unión no puede ser algo tan ventajoso como estar dentro. Esto es un axioma desde el punto de vista de las ventajas que ofrece la UE en libertades...


»Sería muy peligroso lanzar ese mensaje, ¿no?

»Es una valoración política. Estoy de acuerdo en que sería una invitación. Si estar dentro es igual que estar fuera, algunos países no querrían estar sometidos a ciertas...


»... Por ejemplo, la cesión de soberanía que implica.

»Claro. Y no tendrían mayor dificultad a limitar algún tipo de libre movilidad. Creo que imperará la sensatez. A nadie le interesa autoinfligirse más daño que el de por sí ha provocado el Brexit.


»¿La decisión del pueblo de EEUU deja muerto el TTIP?

»No necesariamente. Hace no mucho ha tenido lugar la última ronda negociadora entre las partes y la siguiente reunión está lógicamente en suspenso por las elecciones. Lo iremos viendo. El instinto norteamericano y europeo sabe que el comercio es bueno y nos ha dado prosperidad. Veo muy complicado que la relación transatlántica, que tiene tantos siglos a sus espaldas, se rompa como consecuencia de la elección de un nuevo presidente.


»¿No ve un futuro inmediato plagado de aranceles?

»Creo que no. Porque el primer perjudicado sería el consumidor norteamericano.


»España aún no exporta lo suficiente y una de las razones es el tamaño de las empresas. ¿Qué pasos debe dar la pymes para crecer en tamaño y mercados?

»Es una buena pregunta. Porque uno de nuestros problemas es el minifundismo. Nuestras pymes son muy pequeñas. Son muy P y poco M, en comparación con las alemanas. Algunas pymes cuando se plantean crecer. Una de las primeras cosas con las que chocas son regulaciones que son disuasorias con ese crecimiento, de tipo laboral o de tipo fiscal. La Administración debería revisar qué tipo de regulación puede estar estorbando al crecimiento empresarial.»





Innovación e ideas

2016/11/29

Qiu Xiaoqi: «China, primer país en divulgar plan nacional para el cumplimiento de la Agenda 2030»




Qiu Xiaoqi, embajador de China en México. El Financiero (@ElFinanciero_Mx)



«El 19 de septiembre pasado, el Primer Ministro chino Li Keqiang presidió en la sede de la ONU en Nueva York una mesa redonda bajo el lema “Los Objetivos de Desarrollo Sostenible: Impulso Universal para Transformar Nuestro Mundo: Perspectiva de China”, y dio a conocer el Plan Nacional de China para la Implementación de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, el primero de su tipo a nivel mundial que especifica varios dominios y las medidas concretas orientadas a objetivos, siendo éste una guía de acción para China en sus esfuerzos para implementar la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible. Este plan ha demostrado plenamente la determinación de China de cumplir con sus compromisos internacionales y asumir la responsabilidad de una gran potencia.

»China ha estado siempre a la vanguardia en la promoción de un desarrollo sostenible. Desde la aprobación de la Agenda 2030 en la Cumbre Mundial de Desarrollo Sostenible 2015 hasta el diseño del plan de acción en la Cumbre del G20 de Hangzhou para el cumplimiento de dicha Agenda y la publicación del Plan Nacional, China ha sido firme y ha tomado acciones concretas orientadas a alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible, a través de una aplicación cabal de las cinco ideas principales sobre el desarrollo basado en la innovación, la coordinación, la ecología, la apertura y el beneficio compartido, y ha tomado la iniciativa para compartir experiencias e ideas con otras naciones.

»China ha persistido en adoptar acciones prácticas para lograr un desarrollo sostenible. Un año después del lanzamiento de la Agenda 2030, el país ha adoptado acciones para ponerla en marcha. A nivel nacional, tomando las cinco ideas principales sobre el desarrollo como la teoría, el crecimiento económico como la base y las reformas estructurales como la fuerza motriz, China ha combinado eficazmente la Agenda 2030 con su Décimo Tercer Plan Quinquenal sobre el Desarrollo Económico y Social y sus planes de desarrollo a mediano y largo plazo en diferentes sectores, estableciendo tareas concretas en ámbitos como el económico, el social y el medioambiental.

China ha persistido en adoptar acciones prácticas para lograr un desarrollo sostenible. Un año después del lanzamiento de la Agenda 2030, el país ha adoptado acciones para ponerla en marcha. A nivel nacional, tomando las cinco ideas principales sobre el desarrollo como la teoría, el crecimiento económico como la base y las reformas estructurales como la fuerza motriz, China ha combinado eficazmente la Agenda 2030 con su Décimo Tercer Plan Quinquenal sobre el Desarrollo Económico y Social y sus planes de desarrollo a mediano y largo plazo en diferentes sectores, estableciendo tareas concretas en ámbitos como el económico, el social y el medioambiental.

»“El Desarrollo Impulsado por la Innovación”, “China Saludable 2030” y “la Estrategia para la Conservación de la Biodiversidad”, entre otras iniciativas, son unas de las medidas concretas destinadas a implementar la Agenda 2030. A nivel internacional, China ha contribuido a que el G20 y otros mecanismos multilaterales hayan trazado planes de acción para ejecutar la Agenda 2030 y mejorar efectos de la sinergia internacional, y al mismo tiempo, ha profundizado constantemente la cooperación interestatal e interregional para el desarrollo al articular estrechamente la Agenda 2030, la construcción de “Un cinturón, una ruta” y la cooperación internacional en capacidad industrial, de modo que éstas se promuevan mutuamente y se complementen con ventajas comparativas.

»China ha asumido la responsabilidad de impulsar el desarrollo sostenible. Como una gran nación responsable, China siempre ha participado en la cooperación internacional para compartir sus experiencias y oportunidades de desarrollo con otros países y ha trabajado de la mano con la comunidad internacional para promover el desarrollo sostenible y resolver conjuntamente problemas sobresalientes que han surgido durante el proceso de desarrollo, incluidos el asunto de los refugiados, la sanidad pública y el cambio climático. Como una potencia responsable, China ha realizado esfuerzos para impulsar el establecimiento de una asociación global para el desarrollo más equitativo y más equilibrado, persistiendo en la Cooperación Norte-Sur como la vía principal, y ha participado activamente en la Cooperación Sur-Sur, ofreciendo más bienes públicos para el desarrollo mundial.

»El 2016 es el primer año de la ejecución de la Agenda 2030. La divulgación del plan nacional de China ha llamado la atención mundial.

»Con una actitud más abierta, medidas más prácticas, sentidos de responsabilidad y de misión más fuertes, China hará nuevas contribuciones a un desarrollo sostenible de nuestro planeta, y desea unir sus esfuerzos a los de otras naciones, incluido México, para que todo el mundo alcance un desarrollo conjunto y una prosperidad común.»





Innovación y discursos

2016/11/28

Newsletter L&I, n.º 127 (2016-11-28)





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«Futuro promissor» [link]


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António José Araújo: «Eu sou certificado, e tu?» [link]

Rui da Rocha Ferreira: «A/C Elon Musk: Cinco razões para Portugal receber a fábrica europeia da Tesla» [link]

«UA 40 Anos, 40 inventores, 40 Empreendedores» [link]

«Discurso proferido por Pedro Pires ao receber o título de Doutor Honoris Causa» [link]


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Dulce Subirats: «La promoción interna en España es una asignatura pendiente» [link]

«José Antonio Pérez Zaballos, director general de Tommy Mel’s: “Las cadenas forman parte de nuestra sociedad”» [link]

Miguel Ángel Oeste: «¿Son tan malas las series españolas?» [link]

«Argo Tractors continúa sus inversiones en innovación y en la creación de un nuevo Centro de Investigación y Desarrollo» [link]


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«Trois stratégies de l’agroalimentaire… et leurs limites» [link]


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Newsletter L&I, n.º 125 (2016-10-31 / 2016-11-14)







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2016/11/25

«Argo Tractors continúa sus inversiones en innovación y en la creación de un nuevo Centro de Investigación y Desarrollo»




Agronews Castilla y León



«Argo Tractors continúa sus inversiones en innovación y en la creación de un nuevo Centro de Investigación y Desarrollo Invertir en la renovación del producto y al mismo tiempo en el proceso productivo. Con este gran objetivo Argo Tractors, a partir del año 2013, inició una importante reorganización que abarcó sus gamas de tractores, sus líneas de producción y el área de Investigación y Desarrollo.

»Una evolución indispensable, ya que la calidad de los tractores es el resultado de una larga serie de actividades que inician con el diseño del producto, continúan con la expedición del mismo al concesionario y al cliente final, y se extienden, a través de la asistencia, a toda la vida útil del producto. Actividades éstas a las cuales Argo Tractors ha volcado en los últimos años continuas inversiones, manteniéndose siempre fiel a su riguroso Made in Italy. En efecto, todo el proceso, desde el diseño a la fabricación de los distintos componentes - incluida la transmisión - se lleva a cabo en las plantas de Fabbrico, Luzzara y San Martino in Rio, en el corazón de la ‘Motor Valley’ de la Emilia-Romaña.

»Fiel a la misión empresarial del Sistema de Calidad, Argo Tractors es una de las primeras firmas en Italia que consiguió la Certificación ISO 9001 edición 2015.


»Investigación y Desarrollo

»En los últimos tres años Argo Tractors invirtió aproximadamente el 5,5% de su facturación en Investigación y Desarrollo, realizando además una nueva estructura de 3.000 m2 dedicada a este objetivo. Se trata de una moderna unidad industrial construida según los conceptos delineados por la nueva industria 4.0 y conforme con las más recientes normas antisísmicas.

»En la misma pueden identificarse tres sectores distintos: en primer lugar, un área para la realización de los nuevos prototipos, oportunamente equipada con dispositivos de elevación y estaciones de trabajo provistas de ordenador y conexión wireless con la red interna, en la cual, los operadores están conectados con el área de diseño.

»En segundo lugar, un área equipada con pequeñas máquinas herramientas, para brindar agilidad, celeridad y eficacia al trabajo de esta unidad y cumplir así con los plazos, muchas veces apremiantes, que caracterizan el desarrollo del producto.

En los últimos tres años Argo Tractors invirtió aproximadamente el 5,5% de su facturación en Investigación y Desarrollo, realizando además una nueva estructura de 3.000 m2 dedicada a este objetivo. Se trata de una moderna unidad industrial construida según los conceptos delineados por la nueva industria 4.0 y conforme con las más recientes normas antisísmicas.

»Por último un área que aloja la parte "más preciosa" de la inversión empresarial, desde el punto de vista de la calidad y de la tecnología: dos modernas salas de pruebas para motores, con equipos de aireación controlada y sistemas automáticos de adquisición y post-elaboración de datos, para la cualificación de los sistemas de propulsión, refrigeración y post-tratamiento gases de escape de los nuevos tractores de 50 a 350 CV (que se alinearán a la brevedad con la normativa de emisiones STAGE V) y una tercera sala de pruebas, en este caso para las transmisiones, en la cual se simulan y se recrean los ciclos de vida del tractor en el campo, gracias a sistemas de control y softwares presentes en los motores eléctricos de entrada y de salida de los bancos de pruebas. El objetivo es la implementación de instrumentos de vanguardia para la cualificación del producto y la reducción del ciclo total de pruebas, aprovechando al máximo los ambientes de simulación y cálculo.

»Un significativo upgrade de estos últimos dos años lo constituyó el moderno CAD tridimensional, con su respectivo sistema gestional PLM, a disposición de los proyectistas. Esto ha dado la posibilidad a los ingenieros de usar instrumentos de modelación y diseño 3D para abreviar los tiempos del proyecto y coordinar sinérgicamente las distintas áreas de desarrollo del mismo (mecánica, electricidad/electrónica, hidráulica, del vehículo).


»Recursos humanos cualificados

»Otro aspecto fundamental para la evolución del área de Investigación y Desarrollo es la inversión en recursos humanos cualificados: la reciente evolución de todas las gamas de producto es seguida meticulosamente por profesionales con competencias de elevado nivel en el sector de la mecatrónica aplicada. La empresa ha confiado la inversión tecnológica a un team de figuras profesionales dedicadas a la creación de software de control de las transmisiones Argo Tractors, desarrollando sinérgicamente las partes de la mecánica y de la electrónica de control y convirtiéndolas, de hecho, en el corazón tecnológico del área de I&D.

»Se trata de una inversión estratégica y de largo alcance, para responder a las exigencias del agricultor moderno, cada día más focalizado en los automatismos de las tareas del campo, en la agricultura de precisión y en los sistemas de guiado asistido. Todo ello en sintonía con la filosofía Kaizen que coloca al hombre como factor estratégico del crecimiento, comprometiéndolo en el logro de los objetivos empresariales y adecuando su profesionalidad mediante una formación continua y atenta a la evolución misma de las tecnologías (7.000 horas de formación desde el año 2014 a la fecha).»





Innovación y recursos

2016/11/24

Miguel Ángel Oeste: «¿Son tan malas las series españolas?»




Miguel Ángel Oeste (@M_A_OESTE). SUR @diariosur



«A pesar de que son modelos de producción diferentes y para muchos resulta miope compararlos, que tire la primera piedra quien no ha comparado alguna vez las series españolas con las americanas. Tal vez no sea un debate, ni siquiera una pregunta que se deba responder. Sin embargo, se percibe la sensación contradictoria o no de por qué las series españolas no alcanzan el nivel de calidad que se les atribuye a las americanas. El caso es que de una u otra manera, parece que el fenómeno de las series de televisión nutren la conversación global de esta sociedad hiperreferencial, conectada en la representación de modelos ficticios. Por eso, le hemos preguntado a directores, guionistas, programadores, profesores, críticos. que nos confiesen sus impresiones sobre la ficción televisiva española y que nos dieran tres títulos de series españolas destacables. Por supuesto, no pretende ser un canon ni nada por el estilo, simplemente porque supone una aproximación a un fenómeno en crecimiento y revisión constante. Además de la inexistencia de un canon para las series españolas.

»Las cuestiones que surgen alrededor de las series españolas pueden resultar incómodas: ¿Se prioriza a cualquier precio el éxito de llegar a una amplia audiencia? ¿Entran en los planes de la mayoría de las teleseries españolas el riesgo y la innovación? ¿Conectan con el público pese a que no reflejen la realidad? ¿Son productos que repiten fórmulas y estructuras? O las cuestiones pueden ser otras: ¿Es lícito confrontar modelos que no tienen nada que ver se mire como se mire? ¿No sería más justo compararse con la ficción europea? ¿Qué sentido tiene comparar series dirigidas a audiencias generalistas como las españolas con las series dirigidas a audiencias concretas y minoritarias como las de cable norteamericanas?


»Los Soprano versus Aída

»Una cosa parece clara: las series españolas cuentan con el favor del público. Solo hay que echar un vistazo a las audiencias de un serie reciente como El príncipe si se la compara con otra norteamericana que también tiene éxito, como la franquicia de CSI. O cuando se estrenó en abierto Los Soprano, como un producto de calidad, con una estupenda promoción, sus audiencias fueron mínimas y además fueron descendiendo paulatinamente. Más aún si se la compara con una serie de la época como era Aída. Entonces, ¿cuál es el problema? Productos como Mad Men o The Wire no están concebidos para audiencias generalistas. Seguramente. Es algo que también ocurre en Estados Unidos, donde no gozaron de grandes audiencias, pero que daban distinción y prestigio al canal.

»Este es un punto relevante, aunque no el único. Otro, es que parece que las series en España comenzaron con las cadenas privadas. Si la sociedad carece de memoria, la tele y los televidentes son una proyección de ese mal social. ¿Quién se acuerda de fenómenos como Verano azul a principios de los ochenta? ¿O de la modernidad de Anillos de oro (Pedro Masó, 1983) en la España posfranquista, la serie de abogados matrimonialistas que trataba temas como la homosexualidad o el adulterio y que hablaba del divorcio cuando nadie lo hacía? ¿O de la decadencia de ese torero interpretado por Paco Rabal en Juncal(Jaime de Armiñán, 1989)? A lo mejor no es lo mismo decir que uno ve Ray Donovan que Mar de plástico. De la misma forma no es lo mismo ver The Night Of que Hawai 5.0, o Crematorio que Lo que se avecina.

»Pero si antes se hacía Periodistas y ahora B&B, algo también ha cambiado. Y no precisamente para mejor. Al menos la sensación que queda es que antes se arriesgaba más. No creo que nadie puede negar la gracia y el espíritu rompedor dentro de la España que era a Historias para no dormir de Chicho Ibáñez Serrador a finales de los sesenta. Habrá que esperar a las primeras series de Movistar, que parecen prometedoras, entre ellas La peste, dirigida por Alberto Rodríguez (ganador del Goya por La isla mínima), un thriller de época que empieza a rodarse a principios de 2017.


»Entonces, ¿qué sucede?

»Parece evidente que para la mayoría de los entrevistados las series americanas y las españolas no tienen nada que ver, empezando por el presupuesto y terminando por el público al que van dirigidas. En esta línea se expresa David Trueba (creador de ¿Qué fue de Jorge Sanz?, una serie fresca que innovó en su momento, producida por Canal +, es decir, un canal de pago): “creo que tiene que ver con la diferencia entre los canales de pago americanos y la tele española generalista que siempre ha perseguido la popularidad y el éxito mayoritario y nunca la búsqueda del riesgo, el filo, la complejidad que ha sido la cualidad principal de las series de los canales de suscriptores americanos. Es más una cuestión de mercado, lo que ha provocado el abandono de esa línea en España.”

»En términos similares se pronuncia Santi Amodeo (otro director de cine que también dirigió capítulos de series como Hispania): “Las series americanas no necesitan grandes cifras de audiencia, ya que venden al mundo entero y con un poco de aquí y otro poco de allá les vale. Eso les permite hacer mejores productos, más cuidados, ajustados y elaborados. Y además al vender para un mercado gigantesco, trabajan con mayores presupuestos. Llegar a todos es un problema, porque el “todos los públicos” acaba obligándote a un producto muy blanco, a menudo insustancial. Y las series españolas en su mayoría solo trabajan con esa idea de “todos los públicos”. La industria espera la anunciada estrategia de Movistar con las series (¿y el cine?). Si lo que anuncian y lo que realmente ocurre va en consonancia, el nivel de las series puede subir mucho, porque estaríamos hablando de un mercado de casi quinientos millones de espectadores. “Aunque mucha gente no termina de enterarse, nuestro petróleo es el idioma.”


Las cuestiones que surgen alrededor de las series españolas pueden resultar incómodas: ¿Se prioriza a cualquier precio el éxito de llegar a una amplia audiencia? ¿Entran en los planes de la mayoría de las teleseries españolas el riesgo y la innovación? ¿Conectan con el público pese a que no reflejen la realidad? ¿Son productos que repiten fórmulas y estructuras?

»¿Acortar distancias o desmarcarse?

»Miguel Salvat, Director de Contenidos Premium de Movistar, considera que las comparaciones pueden ser peligrosas “o por lo menos llevar a equivocación”. Porque como advierte: “Son dos industrias radicalmente diferentes, no sólo por historia, también por tamaño y recursos. Tampoco creo que las series españolas deban aspirar a ser como las americanas en absoluto. Como en otros países en Europa, ahora cada vez se escribe y produce más y mejor, y también se comunica mejor. En este sentido, se está acortando las distancias entre nuestro país y otras industrias”.

»Quizá el modelo en el que mirarse sea el europeo, como afirma Concepción Cascajosa Virino, Profesora de Comunicación Audiovisual en la Universidad Carlos III de Madrid, que piensa que: “Nuestro referente deben ser las series europeas, cuyo modelo es el que aspiramos a reproducir. Las mejores series europeas están al nivel de las mejores de EE UU, y es a eso a lo que deberíamos aspirar.” Pero también advierte: “Para ello, debería haber una apuesta más decidida por parte de la televisión pública, que debe hacer series más arriesgadas. Si prácticamente todo lo que se ve en la pública podría estar en una privada, es que algo va mal, y es por eso que Televisión Española ha fracaso en su obligación de dinamizar la ficción española. En todo caso, debe haber más riesgo creativo, y también tratar más temas de relevancia social, que es algo que a veces da miedo a las cadenas.”


»Confiar en el público

»En los últimos años, sin embargo, series como Crematorio, ¿Qué fue de Jorge Sanz? y El Ministerio del Tiempo han resultado, cada una a su modo, originales. Aunque eso sí, las dos primeras, producidas por Canal +, serían las homónimas del cable americano. Quizá uno de los problemas de las series españolas es que las productoras no confían en que el público de calidad español sea tan amplio como para rentabilizar series del perfil que se le adecua a las norteamericanas de calidad. Tal vez la clave sea lo que el periodista y director Luis Alegre dice con sensatez: “Las series norteamericanas ya han pasado a la historia. Son muy buenas porque buscan al público de calidad de todo el mundo, que es suficientemente amplio como para hacer rentables las enormes inversiones que suponen en guionistas, directores, producción etc.”

»Por su parte, el escritor Ignacio Martínez de Pisón saca otro tema que poco a poco parece desterrado. Para él “se trata del tradicional desdén que los cineastas españoles han sentido hacia la televisión. Ahora el género ha quedado ennoblecido por las excelentes series que se hacen en Estados Unidos pero también en otros países que tienen una industria cinematográfica con una potencia similar o inferior a la española.” De hecho, para dignificar las series, se recurrió a directores de cine como Steven Soderbergh, Spike Lee o Gus Van Sant, entre otros muchos, que han contribuido a prestigiar el medio.

»A la inversa, al conseguir el medio esa ascendencia, los directores también asumen la dirección de las series porque les confiere reputación. Es algo que también se ha reflejado en España. Fran G. Matute, crítico cultural, afirma que si bien guarda buen recuerdo de series del pasado como Verano azul, Anillos de oro, Turno de oficio, Brigada Central o El mundo de Juan Lobón, en la actualidad no ve ninguna serie española. “Creo que porque aquí ya no hay ni ideas ni una cultura televisiva propia. Todas las series que te he señalado antes se produjeron en España entre los años 80 y 90, y creo que eran producciones muy dignas, incluso en comparación con las norteamericanas. No hacen falta grandes medios, hace falta gente con talento”, señala, y continúa: “Siempre he pensado que en España se podría hacer una serie como Tremé (David Simon, 2010-2013), solo que ambientada en Cádiz en lugar de en Nueva Orleáns. Se podría hacer un documento con la misma intensidad, con el mismo trasfondo socio-económico, respetando además la jovialidad del lugar, porque la importancia del carnaval es la misma en ambas ciudades y la paupérrima situación económica y laboral del lugar es similar. Hay un puerto de primer orden, y una costa bañada por la droga y por el drama de la inmigración desde Marruecos.”

»En el sentido contrario se expresa la guionista de Centro Médico Isa Sánchez: “Dinero, tiempo y decisiones. Sería necesario invertir en las fases fundamentales de la producción de una serie y revertir (o subvertir, según nos pongamos) otras tantas facetas. Pero, ¿por qué van a invertir o revertir nada si la cosa les funciona?”. La guionista, hablando con un amigo que trabaja en ficción televisiva desde hace décadas, le comentó que le extrañaba que no se probara a hacer algunas cosas diferentes y él le contestó que lo raro era que se hicieran algunas cosas diferentes, cuando estaba más que demostrado lo que funcionaba.

»La cuestión entonces sería ¿funciona para quién o quiénes? También Sánchez se pregunta “si sería interesante o no intentar captar a ese público de series americanas, si podríamos hacerlo y si lo conseguiríamos. Yo, por mi experiencia y por la soltura, formación y control de los mecanismos que le visto a mis compañeros guionistas, le diría que por falta de profesionales no sería.”

»Solo por la indudable relevancia social de las series, tanto en el tiempo que se les dedica a verlas y hablar sobre ellas, o por la manera que están modificando su relación con el espectador y cómo influyen en los comportamientos sociales, etcétera, parece que merecería la pena intentar ir más allá, lanzarse a la búsqueda de esa relevancia que si constatan ciertas series españolas actuales como Crematorio o El Ministerio del Tiempo, o evidentes saltos creativos del pasado como los de La cabina o Historias para no dormir





Innovación e inventos

2016/11/23

«José Antonio Pérez Zaballos, director general de Tommy Mel’s: “Las cadenas forman parte de nuestra sociedad”»




Entrevista de Ana I. García Cano. Restauración News



«La cadena de restaurantes americanos Tommy Mel’s nacía en el año 2009, en medio de una crisis económica. Sin embargo, contra todo pronóstico, lo que empezaba siendo un diner (típico bar americano), singular y sin aspiraciones de cadena, comenzaba un proceso de expansión vertiginoso que sorprendía a propios y a extraños. En el momento actual y bajo la dirección de José Antonio Zaballos, la enseña cuenta con 37 locales, dos tercios de ellos en régimen de franquicia.

»Como explica el mismo Zaballos, “para definir mejor dónde estamos, hay que pasar por dónde estábamos antes. Ahora mismo somos un restaurante americano, los segundos dentro de la categoría por detrás de Foster’s Hollywood. Nacemos como restaurante único, sin ninguna pretensión de convertirnos en un concepto replicable, pero con un modelo absolutamente distinto al que había hasta el momento en España acerca de la restauración americana. Éramos un diner, una especie de bar de toda la vida en EEUU, que se implanta en España tiene un éxito arrollador. Eso provoca que se tomara en consideración expandirlo. Desde entonces se atraviesan diversas etapas. Y hoy podemos decir que somos un restaurante americano, aún habiendo nacido como un diner, con otro concepto distinto: hoy lo que estamos haciendo es pasar de destino a convenience, a un restaurante de cadena.

»El objetivo, según explica el director de la marca es consolidarse como referente dentro de la restauración americana en este país, sin ánimo de liderar esa restauración americana, “puesto que estamos muy lejos todavía del primero (Foster’s tiene 200 locales) y no queremos competir en volumen, sino marcar un referente en otros conceptos: calidad y servicio. No consideramos llegar a 200 unidades. No pretendemos eso. No creo que exista nicho”.


»Mucha competencia

»Esto en un momento en el que la competencia ha proliferado y que se encuentra enmarcado en un entorno en el que se vive el auge de uno de los productos clave de la marca: la hamburguesa. Un producto sobre el que la visión del usuario ha cambiado tanto que, de relacionarse simplemente con la fast food ha pasado a convertirse en casi un baluarte más de la cocina de autor.

»“Tommy Mel’s es pionero a la hora de “levantar” ese producto, en dignificarlo y hacerlo entrar en la cultura del país. Y ahora el usuario empieza a pedirte otras cosas, porque la hamburguesa ya cuenta con un reconocimiento. Te exigen más. Por eso, nuestro cambio fundamental hoy ya no es dignificar ese producto que ya está dignificado, sino trasladarlo a una cultura donde no estaba. ¿Qué se nos pide? La diferenciación de ese producto. Así, la apuesta de comercial de Tommy Mel’s es ofrecer una calidad muy por encima de lo que culturalmente teníamos. Nuestros desarrollos son permanentes y tan rápidos como el tiempo, en aras de coger esa tendencia que nos exige el cliente”.

»En el fondo, ahonda Zaballos, es un momento similar al vivido por la cocina española en la hostelería: “empezamos a evolucionar el producto porque ya lo teníamos todo como referente y había que ir un paso más allá de lo que ya se comía en casa. Más o menos, lo que ocurre con la hamburguesa es lo mismo. Y la competencia no es mala, es buena, porque te hace ser mejor, más listo y más rápido”.

»Pero, hamburguesas aparte, otro cambio muy significativo que influye en el momento actual de Tommy Mel’s es el cambio de percepción por parte del comensal del concepto ‘cadena’, ya que como explica Zaballos “la visión del público está evolucionando aún. Las cadenas partían, en mi opinión, con un hándicap sobre la restauración destino. ¿Qué habíamos conocido? La fast food. El concepto cadena se identificaba con la fast food: era comida rápida donde no se daba calidad y lo único que primaba era el tiempo y el precio. Por tanto, había una connotación negativa con el término cadena. Hasta que la sociedad interioriza como parte de ella esas cadenas y empieza a ver las cosas buenas de esos conceptos: seguridad alimentaria, extraordinariamente importante. Sabes donde entras. Al final el ser humano es cómodo: las sorpresas gustan relativamente. Estamos en ese trasvase que nos puede premiar o no. Premiar en el sentido de que interiorizamos que efectivamente la cadena forma parte de nuestra sociedad, con esas ventajas añadidas… pero también tenemos un porcentaje de influencers que son buscadores de tendencias, que nos penalizan y hacen que el mundo se haga más exigente con las cadenas a las que se les perdonan menos cosas”.


Hemos creado un programa de formación, nuestro, único y exclusivo. Un programa de formación que nosotros hemos segmentado en tres. En primer lugar, la formación inicial: tanto al franquiciado como a los empleados que va a tener. Después hemos desarrollado una formación continua, online. Y tercero, hacemos realista esta formación. Este negocio tiene una rotación brutal, lo que nos lleva al tercer paso: hemos llevado la figura del formador directamente a cada uno de los restaurantes.

»Innovación permanente

»Y buscando sorprender de forma positiva al cliente, la marca se encuentra en un proceso de innovación constante. A lo largo del año, el menú y la carta se cambian en un par de ocasiones, más el desarrollo de ciertas ediciones especiales de producto con los que sorprender al público y que combinen el hecho de comer en un sitio conocido, que ofrece seguridad, pero que además es sorprendentemente innovador. Para ello, el proceso de desarrollo de dichos productos consta de varias fases:

»“Primero analizamos el mercado y toda nuestra competencia; viajamos a países como EEUU, Inglaterra, Francia, Alemania y cuando tenemos una visión clara de cuáles son las tendencias en el mundo, lo aplicamos aquí. ¿Cómo? En muchos sentidos, por ejemplo, ahora sacamos una nueva carta donde hemos puesto mucho foco en el producto, la materia prima, los productos naturales. En nuestras cocinas lo cocinamos todo, nada viene preparado para calentar, no tenemos cocina central, huimos de ellas, de cualquier aditivo para cualquier producto”.

»Y huyendo de cocinas centrales y aditivos, “en nuestro laboratorio, donde tenemos tres personas (responsable de calidad, de producto y de la cocina en el punto operacional), comienza una tormenta de ideas en función de las directrices que hemos marcado. Una vez que empiezan a desarrollar un producto, pasamos distintos filtros: un primero en el que somos cinco personas, una especie de comité de producto para ir probando las distintas cosas: ver orígenes, trazabilidades, y si corresponde a lo que hemos hablado. Y una vez que eso está en orden y es correcto, lo que hacemos es ampliar la gente que prueba esos productos: ampliar la muestra para fallar menos. Hemos establecido que treinta personas son suficientes para evaluar lo que se queda y lo que no”.

»Mención aparte merecen las ideas del staff, que no sólo se tienen en cuenta sino que se potencian y algunas hasta llegan a la carta, explica Zaballos: “Lo llamamos el concurso Master Chef y me fastidia decirlo porque es una marca comercial. Lo que hacemos es involucrar a todas las personas que están con nosotros y hacemos un concurso para que cualquier persona dentro de Tommy Mel’s pueda desarrollar un producto. Hacemos una recepción de todas esas recetas, las desarrollamos en nuestro laboratorio, la normalizamos con los estándares de la marca y lo probamos exactamente igual que los productos que desarrollamos nosotros”.


»Horizonte 2019

»Cuando se habla de la expansión de Tommy Mel’s, Zaballos reconoce que la compañía que dirige es una “rara avis: un concepto que nace en 2009, cuando parece que se acaba el mundo, y brilla. Aún a pesar de la crisis o quizá gracias a esa crisis, Tommy Mel’s tiene una expansión extraordinariamente rápida en muchos sentidos. Pero como todo producto, subes la curva y después viene la estabilización. Llega la reflexión hacia dentro: había que cimentar lo que habíamos construido. En enero de 2015, empezamos a desacelerar de forma provocada para cimentar el concepto. Hemos hecho una introspectiva, ¿Hasta cuándo? Nos falta muy poquito para centrar todo lo que tenemos que centrar y seguir otra vez con el proceso de expansión. ¿Hasta dónde? Hoy miramos hacia el horizonte de 2019. Esperamos terminar el trienio con 50 restaurantes, no más. Queremos ser realistas, hacer las cosas por pasión y convencimiento, seleccionar a nuestros franquiciados de forma determinada: como compañeros de viaje, porque a pesar del tamaño seguimos siendo una empresa familiar: buscamos compañeros de viaje, compañeros de vida”.


»Formación constante y necesaria

»José Antonio Zaballos manifiesta que en Tommy Mel’s se le ha dado una importancia vital a la formación o RRHH. Tanto para los empleados como para los franquiciados. “Hemos creado un programa de formación, nuestro, único y exclusivo. Un programa de formación que nosotros hemos segmentado en tres. En primer lugar, la formación inicial: tanto al franquiciado como a los empleados que va a tener. Después hemos desarrollado una formación continua, online, para que todos nuestros empleados de forma permanente vayan recordando y recuperando todos los conceptos que en un primer momento les damos. Y tercero, hacemos realista esta formación. Este negocio, que tiene una rotación brutal, lo que nos lleva al tercer paso: hemos llevado la figura del formador, directamente a cada uno de los restaurantes. Hemos formado a una persona de cada uno de los restaurantes —al menos una, aunque en realidad son dos, sala y cocina— que hace y ejecuta la formación inicial o preinicial a cada una de las personas que entran en los restaurantes, porque la realidad nos daba de bruces”.

»Más tarde, para mantener esa calidad y homogeneidad en los establecimientos de la compañía, sean o no franquiciados, “en el organigrama, el departamento de calidad directamente al director general. Es la única área que lo hace. Sus funciones: desde homologación de proveedores, productos, seguimiento permanente de estos proveedores y productos, hasta todas las auditorias operacionales que realizamos a locales propios y franquiciados. Tenemos un equipo de calidad de cinco personas, dos en oficinas y otras tres que de forma periódica realizan estas auditorías. Más o menos se tiene que responder a unas seiscientas cuestiones en cada uno de los restaurantes. Además llevamos a cabo un seguimiento de forma externa, con una empresa de mistery shopper que va a ver nuestros restaurantes y nos informa sobre ellos. Y con otras dos empresas, vinculadas a la seguridad alimentaria y calidad del producto que pasan por los locales recogiendo muestras y enviándonos los resultados para poner las medidas oportunas si tuviéramos que ponerlas”.»





Innovación e ideas

2016/11/22

Dulce Subirats: «La promoción interna en España es una asignatura pendiente»




Dulce Subirats (@DulceSubirats), Presidenta de la Asociación de Dirección de Recursos Humanos @asociacionrh. Personas y Transformación. Entrevista de Juan Delgado. La Razón



«Dulce Subirats tiene un nombre entre los especialistas en Recursos Humanos. Actualmente, preside la Asociación de Dirección de Recursos Humanos (Aedipe centro). Pero, desde 1986, viene realizando una intensa labor profesional centrada en la transformación de los viejos departamentos de personal en otros centrados en la gestión de la personas. Valora mucho a los profesionales españoles, pero cree que tienen dos retos: la formación continua y un compromiso mayor.



»¿Sigue siendo el director de RR HH el malo de la película? ¿Cuál es su cara amable, si es que la tiene?

»Claro que la tiene. Es él quien hace valer la equidad en la gestión de personas y busca políticas que favorecen los entornos saludables en la compañía.


»¿Se gestionan bien los recursos humanos en España?

»Ha mejorado mucho. Actualmente, contamos con grandes profesionales que desempeñan esta función. Muchos de ellos están en funciones corporativas en las grandes multinacionales. En España partíamos de una gestión encorsetada muy condicionada por la normativa laboral existente y unas relaciones laborales más basadas en la confrontación que en la colaboración, hemos evolucionado hacia fórmulas más flexibles orientada al desarrollo del talento y a propiciar una mayor participación de los empleados en las organizaciones.


»¿Cuáles deben ser los pilares de una buena política de RR HH?

»El primero, la coherencia. La estrategia de recursos humanos ha de estar acorde con los objetivos y la cultura de la empresa. Otro es la equidad, buscar un tratamiento igual entre los empleados. En tercer lugar, una comunicación bidireccional clara y transparente. El cuarto sería la meritocracia: debe quedar patente que las promociones y mejoras se basan en los logros de los empleados. Y, finalmente, debe ser ambiciosa en sus aspiraciones.


»¿Estamos al día en la gestión de personas? ¿Innovamos o vamos al rebufo?

»Empieza a hacerse, a pesar de que no tenemos ninguna cultura de innovación. Hasta hace poco era muy clásica y consistía básicamente en repetir los modelos de una compañía en otra. Ahora, en cambio, se tiende a que cada compañía haga planteamientos diferentes en consonancia con su idiosincrasia. No es sencillo innovar en recursos humanos porque la legislación te marca muchas normas de actuación que hay que consensuar con una parte social que todavía alberga mucha desconfianza.


»¿En qué país nos fijamos más?

»Tradicionalmente, hemos mirado a Estados Unidos. La gestión de los RR HH en España ha estado muy influenciada por las teorías norteamericanas de gestión. Eso ha tenido sus ventajas y sus inconvenientes. En estos momentos estamos al nivel de cualquier otro país y no tenemos por qué importar tanto. Es más, estamos exportando bastantes ideas y soluciones.


»¿La preocupación por el capital humano es exclusiva del departamento específico o de toda la empresa?

»Las direcciones generales han asumido que una de sus preocupaciones y prioridades debe ser contar con el talento necesario y gestionarlo adecuadamente, aunque todavía no es una preocupación extendida por igual a toda la compañía. Hay una parte de los manager que todavía no son conscientes de que su principal tarea es la del desarrollo de sus equipos. Quizá no sea sólo su responsabilidad, ya que no nos instruye en ese sentido. En las escuelas de “management” no se aprende cómo ser líderes de personas y naturalmente se nota.


Las direcciones generales han asumido que una de sus preocupaciones y prioridades debe ser contar con el talento necesario y gestionarlo adecuadamente, aunque todavía no es una preocupación extendida por igual a toda la compañía. Hay una parte de los manager que todavía no son conscientes de que su principal tarea es la del desarrollo de sus equipos. Quizá no sea sólo su responsabilidad, ya que no nos instruye en ese sentido. En las escuelas de “management” no se aprende cómo ser líderes de personas y naturalmente se nota.

»¿Está bien diseñadas las promociones internas en las empresas españolas? ¿Cuáles son los principales errores que se cometen?

»No, salvo en contadísimas excepciones. Es una asignatura pendiente. La sociedad está cambiando muchísimo y exige sistemas más flexibles de reconocimiento de resultados. Aún nos encontramos con sistemas muy estructurados, inflexibles y pesados que dan mucho valor a la antigüedad.


»¿Es humana la empresa española?

»Yo creo que sí. Unas más que otras claro. A pesar de que cuando se atraviesan situaciones muy difíciles, se produce una cierta deshumanización en la aplicación de las medidas de crisis y todo parece más impersonal. Sin embargo, cada día tenemos más compañías que se preocupan por el bienestar de sus empleados, por ser atractivas para las nuevas generaciones y por tener un entorno de trabajo que favorezca el desarrollo del talento. Las empresas están haciendo esfuerzos por ser más humanas, por diferenciar sus políticas, por tener en cuenta las situaciones personales.


»¿La empresa española está adaptando a su estructura laboral las consecuencias de la revolución tecnológica?

»La digitalización es imparable y más nos vale adaptarnos porque, en caso contrario, nuestros negocios no sobrevivirán. Las empresas están cambiando a gran velocidad y tratan de adaptarse al nuevo entorno competitivo. Las actividades se externalizan y la fuerza de trabajo se estructura a través de contrataciones externas. Con equipos que pueden estar en el otro lado del planeta. La normativa tiene que evolucionar y asumir las nuevas realidades.


»¿En qué falla principalmente el recurso humano español?

»Frecuentemente, nos olvidamos que tenemos que estar en formación continua y actualizándonos constantemente. También le falta compromiso; tiende a considerar la empresa como un ente alejado de su problemática.



»EL PERFIL

»Dulce Subirats es una mujer reflexiva. Aparentemente fría, pero basta una conversación con ella para percatarse de su humanidad y profundidad. Es una apasionada de su especialidad, la gestión de los recursos humanos, en la que viene trabajando desde 1986. Licenciada en Derecho, ha sido la máxima responsable del departamento de RR HH en Rentokil-Initial, Atento (entonces filial del Grupo Telefónica) y Mutua Madrileña. Cree que la formación nunca termina. Siempre hay que actualizar los conocimientos. Ella acaba de terminar un máster de dirección en IESE.»





Innovación y discursos

2016/11/21

Newsletter L&I, n.º 126 (2016-11-21)





n.º 126 (2016-11-21)

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Liderar Inovando BR
Discursos e inovação | Ideias e inovação | Invenções e inovação | Recursos e inovação

«Aliança para Inovação Agropecuária no Semiárido realiza workshop em Oeiras» [link]

«Competição seleciona startups e ideias inovadoras no Turismo» [link]

«Invenção de alunos da Escola do Sesi de Campo Grande vence desafio nacional de inovação» [link]

«Suspensão de recursos para ciência e tecnologia põe em risco futuro do país, dizem gestores universitários» [link]


Liderar Inovando PT
Discursos e inovação | Ideias e inovação | Invenções e inovação | Recursos e inovação

«Proposta de Programa do Governo Regional dos Açores começa a ser debatida hoje» [link]

«Web Summit: Cinco ideias inovadoras para estar atento» [link]

«Presidente José Eduardo dos Santos recebe talentos» [link]

«IBM inaugura Centro de Inovação Tecnológica em Viseu» [link]


Liderar Innovando ES
Discursos e innovación | Ideas e innovación | Inventos e innovación | Recursos e innovación

«Innovar o Morir» [link]

«Inacap invita a participar en desafío de innovación “50 ideas para mi región”» [link]

«Inspiratec reunirá a 237 alumnos riojanos con 42 proyectos de inventos» [link]

«Ifema pone en marcha la próxima edición de Recursos para la Educación 2017» [link]


Mener avec Innovation FR
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«We don't need no innovation» [link]

«Innovation. Saint-Malo accueille une méga boîte à idées» [link]

«Hand’speaker : une invention pour faire parler les sourds et les muets» [link]

«#SMARTOFFICE. La culture d’innovation en entreprise : perspectives et enjeux d’un “tiers-lieu d’activité”» [link]


Leadership & Innovation EN
Discourses and innovation | Ideas and innovation | Inventions and innovation | Resources and innovation

«Rethinking the Discourses of Higher Education Innovation» [link]

«LCBO researching new ideas in downtown Kitchener» [link]

«Invention, Innovation, and Disruption» [link]

«Experts urge Africa to put more resources in Science, Technology and Innovation» [link]



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Liderar Inovando BR – Media

«Medicamento inovador para o tratamento da obesidade marca entrada da Novo Nordisk (@novonordisk) em nova área terapêutica» [link]

«FCA (Fiat Chrysler Automobiles) vence mais uma vez ranking de tecnologias sustentáveis», Mecânica Online [link]

«Nova Zelândia lidera lista de países com clima empresarial mais favorável», Alfonso Fernández, @UOLEconomia [link]

«A cientista tcheca naturalizada brasileira Johanna Döbereiner, que liderou pesquisa sobre fixação biológica de nitrogênio, é homenageada», @RevistaCultivar [link]


Liderar Inovando PT – Media

«Outros 12 projetos selecionados para receber fundos europeus. Saúde lidera mas há surpresas» Joana Petiz, @dntwit [link]

«A BGuest, a Climber, a Infraspeak, a TeamOutLoud e a VPS são as cinco start-ups portuguesas da hotelaria que decidiram juntar-se para criar o consórcio Hotel-Up», i9 magazine [link]

«Startup portuguesa Talkdesk (@Talkdesk) distinguida como uma das empresas mais empreendedoras nos EUA» @TeKSapo [link]

Talkdesk (@Talkdesk) «Brilliant Customer Interactions. With Talkdesk, you will enjoy all the benefits of enterprise call center software, without all the complexity» [link]

«EVO, nova fibra sustentável feita 100% de semente de mamona, resultado de investigação da empresa Fulgar», @FNW_PT [link]


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«Stephen Heppell (@stephenheppell): “El alumno debe liderar el cambio”». Entrevista. @anaayala3_0, @educacion3_0 [link]

«Juan de Vicente (@Jdevicenteabad): “Me interesa la innovación para la inclusión”», entrevista, @educacion3_0 [link]

«Los líderes de la innovación biofarmacéutica en Latinoamérica lideran el programa del encuentro Biolatam 2016», @EBDgroup vía @PRNewswire [link]

Bajo el lema “Participa e INvolúcrate en el cambio”, este año fi2 centra la atención en la transformación educativa y la economía digital creativa como motor de desarrollo de la isla de Tenerife» [link]

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José Antonio Bastos, Presidente de Médicos sin Fronteras España: «Falta voluntad de los líderes hacia los más desesperados», entrevista, Gerardo Elorriaga, @lariojacom [link]


Mener avec Innovation FR – Media

«L’innovation, plus que l’effervescence du marché de l’habitation américain est la planche de salut à long terme de l’industrie canadienne du bois d’œuvre», Susan Smith, @EDC_Exportwise [link]

«Coopérer pour innover. Session d'exploration pour les professionnels de l'ingénierie et les élus», Cap Rural [link]

«L’Ile de France domine l’industrie du logiciel», @InformatiqNews [link]

«Comment Nice se renforce dans la santé», Laurence Bottero (@l_bottero), @LaTribunePACA [link]


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«Meet The #Leadership Team Driving GM’s Recovery», @tetzeli, @FastCompany [link]

«Europe’s innovation culture: which countries rank best?» Tom Wadlow (@TomWadlowBRE), Business Review Europe magazine (@BizReviewEurope) [link]

«New Leadership for Infectious Disease Research Center», @CSUAlanRudolph, @coloradostateu [link]

«Figures from amenity horticulture to production to share leadership insights at @CIHort conference» @hortweek [link]



L&I Scholar

Liderar Inovando BR – Scholar

«Liderança e Inovação», Hugo Ferreira Braga Tadeu, Fundação Dom Cabral (@DomCabral) [link]

«Liderança e inovação fazem a diferença», Luiz Edmundo Rosa, HUMUS-EAD (@HUMUS_EAD) [link]

«As Práticas Gerenciais Adotadas nas Empresas Líderes em Inovação para Promover o Empreendedorismo Corporativo», Viana & Santos [link]

«Liderança e inovação na administração pública», Lisete Barlach, Revista Gestão & Políticas Públicas (RGPP), @revistasusp [link]


Liderar Inovando PT – Scholar

«“Dream Teens” - adolescentes autónomos, responsáveis e participantes» [link]

«7 novas regras para a inovação na liderança», Success Magazine via Human Resources Portugal [link]

«Fórum RH 2016. Liderança do Futuro e Inovação» Isabel Freire de Andrade (Bright Concept), @RHMagazine_IIRH [link]

«Enquanto líder, facilita a inovação? Há 6 regras com as quais não falha», Samuel B. Bacharach (@samuelbacharach), @PLideranca [link]


Liderar Innovando ES – Scholar

«La #innovación de la labor docente a través del #liderazgo. ¿Es posible?», Peniche & Ramón @uady_mx @CenidOficial [link]

Estilos de toma de decisión de líderes en Perú – Gaviria, Ratti, Quiroga, Ontaneda y Galdós (@Postgrado_UPC / @UPCedu y @Korn_Ferry) [link]

«Construyendo una cultura de innovación. Una propuesta de transformación cultural», Naranjo & Calderón [link]

«Las redes sociales, la confianza y los líderes de las escuelas de distrito urbanas», Daly & Finnigan, @FaculEDUAM [link]


Mener avec Innovation FR – Scholar

«Recherche et innovation à Amadeus», Lardeux & Salch, ROADEF #36 @roadef [link]

«Les pratiques managériales les plus innovantes du monde», Francis Boyer (@DYNESENS), Le Journal du Net (@journaldunet) [link]

«L’innovation et le leadership», Jean-Philippe Deschamps [link]

«Quand les grands groupes montent leur usine à start-up», Thomas Guyon via @frenchweb [link]


Leadership & Innovation EN – Scholar

«Innovation and Change. Lessons from the Global Cities Education Network», @carussell17, @psaresearch [link]

«Toward Culturally Sustaining Leadership: Innovation beyond ‘School Improvement’ Promoting Equity in Diverse Contexts» [link]

«Transformational leadership, innovation climate, creative self-efficacy and employee creativity: A multilevel study», Jaiswal & Dhar [link]

«The impact of leadership styles on innovation - a review», Peter Kesting, John Parm Ulhøi, Lynda Jiwen Song and Hongyi Niu, Journal of Innovation Management (JIM) [link]



L&I Blog

Liderar Inovando BR – Blog

«Cuidado com as inovações de curto prazo. “O maior problema é quando o imediatismo se torna doença e compromete totalmente o planejamento”, explica Luiz Serafim, Head de Marketing Corporativo da 3M no livro “O poder da inovação”», @3MdoBrasil, @admnews [link]

«Conheça a Escola de Liderança para Meninas», Plan Brasil (@PlanBR) [link]

«Os desafios da gestão para o atual cenário brasileiro» Portogente (@portogente) [link]

«Nunca foi tão importante alinhar a TI e o Marketing» Bill Coutinho (@billcoutinho, @DextraSistemas), CIO Brasil (@CIObrasil) [link]


Liderar Inovando PT – Blog

«Lisboa lidera no Plano Juncker» Sofia Colares Alves, @observadorpt, coluna de opinião [link]

«Como a Web Summit pode alavancar a inovação em Portugal», José Serra (@OlisipoNews), @OlisipoTI [link]

«Quatro princípios para liderar na Indústria 4.0» Portal da Liderança (@PLideranca) [link]

«O cliente no centro da gestão das empresas se torna no novo centro de valor», Rui Nogueira (@RuiNogueira_pt), @sageportugal [link]


Liderar Innovando ES – Blog

«Conoce a @INITEC_UNI, innovación tecnológica mediante @waposat, control en tiempo real del agua de los ríos», Lachlan Bache, @AIESEC_PERU [link]

«Innovar: las 7 virtudes capitales», José Santomingo (@josesantomingo), FOL.cl Fondos Mutuos (@fondosonline) [link]

«La participación: tendencia empresarial en las nuevas organizaciones», Ricardo Pedroza (@redhatcolombia @redhatla @RedHatNews) [link]

Encuentro de Líderes en Innovación (ELI), vía @comunidadELI e @IPNOficial [link]


Mener avec Innovation FR – Blog

«Crisotech: L’innovation au service de la gestion de crise», Marc Jacob, @GS_Mag [link]

«Comment concrétiser et gérer l’innovation durable dans les entreprises grâce à l’Objet Emotion ?», Marion Laperrouze, @eRSE_net [link]

«Ressources humaines, innovation et transformation digitale : le cas Crédit Agricole SA» [link]

«Mener votre équipe vers l’inconnu», Jeffrey H. Dyer et Nathan Furr, @HBRFrance [link]


Leadership & Innovation EN – Blog

«Accelerating Innovation with Leadership», Bill Gates (@billgates), Gates Notes [link]

«The 4 Traits You Need to Be a Great Leader», Marillyn Hewson (@MarillynHewson, @LockheedMartin), @FortuneMagazine [link]

«The Attributes of an Effective Global Leader», @SAHewlett, @HarvardBiz [link]

«Albertans Are Ready To Be Leaders In Innovation», Kent Hehr (@kenthehr), @HuffPostAlberta [link]




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