2016/11/22

Dulce Subirats: «La promoción interna en España es una asignatura pendiente»




Dulce Subirats (@DulceSubirats), Presidenta de la Asociación de Dirección de Recursos Humanos @asociacionrh. Personas y Transformación. Entrevista de Juan Delgado. La Razón



«Dulce Subirats tiene un nombre entre los especialistas en Recursos Humanos. Actualmente, preside la Asociación de Dirección de Recursos Humanos (Aedipe centro). Pero, desde 1986, viene realizando una intensa labor profesional centrada en la transformación de los viejos departamentos de personal en otros centrados en la gestión de la personas. Valora mucho a los profesionales españoles, pero cree que tienen dos retos: la formación continua y un compromiso mayor.



»¿Sigue siendo el director de RR HH el malo de la película? ¿Cuál es su cara amable, si es que la tiene?

»Claro que la tiene. Es él quien hace valer la equidad en la gestión de personas y busca políticas que favorecen los entornos saludables en la compañía.


»¿Se gestionan bien los recursos humanos en España?

»Ha mejorado mucho. Actualmente, contamos con grandes profesionales que desempeñan esta función. Muchos de ellos están en funciones corporativas en las grandes multinacionales. En España partíamos de una gestión encorsetada muy condicionada por la normativa laboral existente y unas relaciones laborales más basadas en la confrontación que en la colaboración, hemos evolucionado hacia fórmulas más flexibles orientada al desarrollo del talento y a propiciar una mayor participación de los empleados en las organizaciones.


»¿Cuáles deben ser los pilares de una buena política de RR HH?

»El primero, la coherencia. La estrategia de recursos humanos ha de estar acorde con los objetivos y la cultura de la empresa. Otro es la equidad, buscar un tratamiento igual entre los empleados. En tercer lugar, una comunicación bidireccional clara y transparente. El cuarto sería la meritocracia: debe quedar patente que las promociones y mejoras se basan en los logros de los empleados. Y, finalmente, debe ser ambiciosa en sus aspiraciones.


»¿Estamos al día en la gestión de personas? ¿Innovamos o vamos al rebufo?

»Empieza a hacerse, a pesar de que no tenemos ninguna cultura de innovación. Hasta hace poco era muy clásica y consistía básicamente en repetir los modelos de una compañía en otra. Ahora, en cambio, se tiende a que cada compañía haga planteamientos diferentes en consonancia con su idiosincrasia. No es sencillo innovar en recursos humanos porque la legislación te marca muchas normas de actuación que hay que consensuar con una parte social que todavía alberga mucha desconfianza.


»¿En qué país nos fijamos más?

»Tradicionalmente, hemos mirado a Estados Unidos. La gestión de los RR HH en España ha estado muy influenciada por las teorías norteamericanas de gestión. Eso ha tenido sus ventajas y sus inconvenientes. En estos momentos estamos al nivel de cualquier otro país y no tenemos por qué importar tanto. Es más, estamos exportando bastantes ideas y soluciones.


»¿La preocupación por el capital humano es exclusiva del departamento específico o de toda la empresa?

»Las direcciones generales han asumido que una de sus preocupaciones y prioridades debe ser contar con el talento necesario y gestionarlo adecuadamente, aunque todavía no es una preocupación extendida por igual a toda la compañía. Hay una parte de los manager que todavía no son conscientes de que su principal tarea es la del desarrollo de sus equipos. Quizá no sea sólo su responsabilidad, ya que no nos instruye en ese sentido. En las escuelas de “management” no se aprende cómo ser líderes de personas y naturalmente se nota.


Las direcciones generales han asumido que una de sus preocupaciones y prioridades debe ser contar con el talento necesario y gestionarlo adecuadamente, aunque todavía no es una preocupación extendida por igual a toda la compañía. Hay una parte de los manager que todavía no son conscientes de que su principal tarea es la del desarrollo de sus equipos. Quizá no sea sólo su responsabilidad, ya que no nos instruye en ese sentido. En las escuelas de “management” no se aprende cómo ser líderes de personas y naturalmente se nota.

»¿Está bien diseñadas las promociones internas en las empresas españolas? ¿Cuáles son los principales errores que se cometen?

»No, salvo en contadísimas excepciones. Es una asignatura pendiente. La sociedad está cambiando muchísimo y exige sistemas más flexibles de reconocimiento de resultados. Aún nos encontramos con sistemas muy estructurados, inflexibles y pesados que dan mucho valor a la antigüedad.


»¿Es humana la empresa española?

»Yo creo que sí. Unas más que otras claro. A pesar de que cuando se atraviesan situaciones muy difíciles, se produce una cierta deshumanización en la aplicación de las medidas de crisis y todo parece más impersonal. Sin embargo, cada día tenemos más compañías que se preocupan por el bienestar de sus empleados, por ser atractivas para las nuevas generaciones y por tener un entorno de trabajo que favorezca el desarrollo del talento. Las empresas están haciendo esfuerzos por ser más humanas, por diferenciar sus políticas, por tener en cuenta las situaciones personales.


»¿La empresa española está adaptando a su estructura laboral las consecuencias de la revolución tecnológica?

»La digitalización es imparable y más nos vale adaptarnos porque, en caso contrario, nuestros negocios no sobrevivirán. Las empresas están cambiando a gran velocidad y tratan de adaptarse al nuevo entorno competitivo. Las actividades se externalizan y la fuerza de trabajo se estructura a través de contrataciones externas. Con equipos que pueden estar en el otro lado del planeta. La normativa tiene que evolucionar y asumir las nuevas realidades.


»¿En qué falla principalmente el recurso humano español?

»Frecuentemente, nos olvidamos que tenemos que estar en formación continua y actualizándonos constantemente. También le falta compromiso; tiende a considerar la empresa como un ente alejado de su problemática.



»EL PERFIL

»Dulce Subirats es una mujer reflexiva. Aparentemente fría, pero basta una conversación con ella para percatarse de su humanidad y profundidad. Es una apasionada de su especialidad, la gestión de los recursos humanos, en la que viene trabajando desde 1986. Licenciada en Derecho, ha sido la máxima responsable del departamento de RR HH en Rentokil-Initial, Atento (entonces filial del Grupo Telefónica) y Mutua Madrileña. Cree que la formación nunca termina. Siempre hay que actualizar los conocimientos. Ella acaba de terminar un máster de dirección en IESE.»





Innovación y discursos

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