2016/12/06

Fede Durán: «Por qué la pifian los superjefes»




Expansión. Actualidad Económica



«Hubo un tiempo en el que Julian Robertson era casi tan imperial como Warren Buffett o George Soros. Tiger Management, su hedge fund, gozaba de la mejor reputación en una galaxia siempre caracterizada por la volatilidad y los vientos racheados. Donde los linces del jefe ponían el ojo, el beneficio estaba asegurado. Cuentan que un día uno de sus jabatos (25 años, formación exquisita y potencial infinito) cerró una operación millonaria y explotó de orgullo. En la oficina, los compañeros le chocaban esos cinco y le aventuraban noches eternas en París, pero Robertson no se acercó hasta el cuarto día, y ni siquiera al hacerlo le dirigió la palabra, tan solo asintió sutilmente antes de volver a su abarrotada agenda. El chaval, más furioso que apesadumbrado, masticó una promesa. Atraería tanto dinero, triunfaría tan inapelablemente, que incluso el venerable tigre que lo ignoraba acabaría hincando las rodillas de pura admiración. Robertson, ya retirado, era lo que Sydney Finkelstein denomina un superboss, o sea, un cazador de destellos, un entrenador de primera, un trovador del rendimiento supremo.

»Finkelstein trabaja en la Tuck School of Business, perteneciente al Dartmouth College, ubicado en pleno corazón de Nueva Inglaterra, Estados Unidos. Quizás la institución les diga poco, pero no se confundan: el catedrático es una eminencia de las ciencias del liderazgo y como tal recorre el mundo expandiendo su fe. Tras saciar al auditorio con frases pegadizas durante una tórrida tarde de mayo en Madrid, acude a la entrevista con varias preguntas sobre Córdoba, la ciudad que visitará junto a su mujer en el único descanso que se concede desde tiempos inmemoriales. El eje de su teoría gira en torno al capataz poliédrico, un señor bastante alejado de esos prohombres con bigote de Forges, del rodillo jerárquico y el terror como herramienta de control. Las cosas funcionan, sostiene, si dejas brillar a los demás, si compartes su visión de la misión, si dibujas los cambios más como oportunidad que como amenaza, si recabas la opinión del equipo, si combinas sabiamente cooperación y competición. Así, sobre el papel, parece hasta fácil. Pero los ejecutivos la pifian como todo hijo de vecino. “Por supuesto. Básicamente porque también son personas. Cada uno de nosotros puede aprender a ser mejor jefe, aunque la perfección es otra historia, eso lo dejamos para superestrellas como Federer o Nadal. Yo iría a lo básico: nada de tácticas del avestruz, nada de sordera ante los consejos bienintencionados, nada de procrastinación. Lo primero es autoevaluarte: saber en qué eres bueno y de qué pie cojeas”, plantea.

»El aprendiz es una figura esencial para Finkelstein, aun admitiendo que todo superboss ha de estar preparado para dejarle marchar llegado el momento. Su visión, más altruista que la de Patrick Süskind en El Perfume, donde el pérfido Grenouille roba al confiado Baldini sus secretos movido por una meta superior, insiste en el mano a mano, la empatía y “la adaptación a cada trabajador”. “Yo no creo en la retención del talento porque es un objetivo imposible. El talento es por naturaleza ambicioso, y la ambición conduce tarde o temprano a nuevas aventuras, especialmente con la generación millennial. Lo que debe intentar el superjefe es beneficiarse de ese talento en el futuro: el éxito del discípulo redunda también en su fama. Y quizás en adelante ese discípulo sea un cliente o proveedor o un contacto que abre otras puertas”. Existen, claro, recompensas adicionales de corte más espiritual. El italoamericano Robert Mondavi, creador de la industria del vino en el valle de Napa, podría dar fe de ello. En 1966 tuvo el olfato de apostar por California, y casi medio siglo después, postrado en una silla de ruedas e incapaz de articular palabra, recibió un homenaje de sus viejos rivales. Uno a uno, hicieron cola para presentarle sus respetos y agradecerle aquella clarividencia. “Es el poder del legado”, sentencia Finkelstein con ojos brillantes.


»Hacer equipo

»Sugeríamos que sin obreros no hay manera de rascar los cielos. Y han de ser obreros talentosos, añadíamos. O sea, que necesitamos una especie de nariz Mondavi. “El talento se detecta lejos de los formatos donde normalmente se busca. Una entrevista de trabajo es el contexto equivocado porque se parece más a una representación teatral que a una biografía. La única forma de acertar es tener tiempo e interactuar con alguien ocho o diez veces, en una cafetería, sin corsés, a través de una conversación verdadera que te lleve a tu hábitat natural”. Es entonces cuando el cribador averigua si el aspirante es compatible con la cultura de la empresa que le mide. “Y esa cultura, créame, es crucial también para el candidato, que buscará siempre una razón para estar ahí y comprometerse”. Afirmación que nos traslada a otra escala mediante una cuestión ineludible: Oiga, Sydney, ¿su modelo es exportable a cualquier país del mundo? “Acaba de dar en el clavo. He encontrado superjefes puros en Finlandia y Gran Bretaña, por ejemplo, pero si pienso en la India o China serían obligatorias algunas adaptaciones”. Admitamos que los anglosajones son unos maestros de la diplomacia, Donald Trump aparte.

»Hasta aquí el paisaje Finkelstein, basado en la bonhomía, o tal vez en una inquietante mezcla entre santa Teresa y el psicoanalista de Woody Allen, un cuadro que en cualquier caso firmarían todos los subordinados del sistema solar, chinos incluidos. Entre las voces discordantes destaca Jeffrey Pfeffer, autor de un libro que desmonta la viabilidad de aquel esquema a partir de evidencias empíricas. El patrón, advierte, será por defecto un poco cabroncete porque la pirámide de la humanidad, como la de la selva, se construye sobre la fuerza bruta. Guido Stein, profesor de Dirección de Personas de IESE, comparte ese baño de realismo. “En cuestiones de liderazgo, estamos ante una colonización doctrinal desde Estados Unidos que incide en los discursos bonitos, optimistas, humanistas, sin atender al peso del narcisismo, el materialismo y el maniqueísmo. Seamos serios. Lo que debe tener un líder es respeto por su gente, cercanía e integridad combinadas con exigencia. Su ego no debe ocupar todo el espacio. Y ha de dar ejemplo”, resume.

»Una perogrullada: nada de esto vale un duro sin resultados (beneficios) por delante. Larry Ellison no habría estado casi 40 años al frente de Oracle(tampoco nadie habría soportado sus excentricidades) si la compañía no hubiese ido como un tiro. “Un tipo asertivo, que afirma con persuasión y disfraza su poder con una pizca de empatía y espíritu colectivo, dura más que los humildes y épicos. A mí me horroriza ese líder, pero la plantilla respetará más la fortaleza que la poesía”, zanja Stein.

»Custodia Cabanas, directora del área de Liderazgo y Recursos Humanos de IE Business School, sintoniza más con Finkelstein cuando explica que sin confianza ni perspectiva el barco se hundirá irremediablemente. En su listín de iconos están Steve Jobs, “complicado y muy exigente, además de catalizador imbatible gracias a su capacidad de innovación”; Carlos Ghosn, paradigma del hand to hand; Mark Zuckerberg, tan torpe para las emociones como dotado para el cronograma, o Ernest Shackleton, el tipo al que derrotó Amundsen en la Antártida, el imán de hombres que a su lado no temían a la muerte (lean Momentos Estelares de la Humanidad, de Stefan Zweig).

»“En España”, apunta Cabanas, “hay esperanzas. Las cosas cambian porque ya no funciona el ordeno y mando. Es el concepto de jerarquía, que evoluciona mucho más rápido que en las culturas orientales. En Japón, lo que pone en tu tarjeta de visita describe hasta dónde llega tu mano. Y nadie te reta”. Stein rebaja esos vientos de cambio: “Los nuevos profesionales son más narcisistas que los viejos. El miedo y la envidia funcionan estupendamente. Las plantillas son débiles. Si te dan con la vara, trabajas mejor”. Dave Thomas, el fundador de Wendy's, supo decirlo con mayor dulzura: “Habitualmente me olvido de que soy el jefe, pero no permito que los demás lo olviden nunca”.


Custodia Cabanas, directora del área de Liderazgo y Recursos Humanos de IE Business School, sintoniza más con Finkelstein cuando explica que sin confianza ni perspectiva el barco se hundirá irremediablemente. En su listín de iconos están Steve Jobs, “complicado y muy exigente, además de catalizador imbatible gracias a su capacidad de innovación”; Carlos Ghosn, paradigma del hand to hand; Mark Zuckerberg, tan torpe para las emociones como dotado para el cronograma, o Ernest Shackleton, el tipo al que derrotó Amundsen en la Antártida, el imán de hombres que a su lado no temían a la muerte.

»El trébol mágico

»“Los directivos tienen que ofrecer tres cosas innegociables”, arranca el director general de la Escuela de Organización Industrial (EOI), Fernando Bayón: coherencia, predictibilidad y potenciación de personas e ideas. “De estrategia u objetivos no hablamos porque se dan por hechos”. España ocupa aproximadamente el puesto 42 en el rankingplanetario de calidad directiva, donde Finlandia gana con la misma asiduidad que el Real Madrid. Bayón esboza las razones: “El problema es que uno llega a ser directivo por lo que hizo antes. Ahí pierdes a un técnico y ganas a un mal jefe. Paralelamente, a las empresas les cuesta formar a segundos espadas. Tampoco se nos enseña a asumir responsabilidades directivas. El líder no nace, se hace, pero ha de contar de partida con una serie de cualidades: asumir riesgos, visualizar la misión de la organización y adoptar decisiones sin titubeos”. En algún momento del 8 de noviembre de 1960, doblegado Nixon por los pelos, JKF recibió por teléfono la felicitación de su orgulloso padre. ¿Cómo debo llamarte a partir de ahora, John o presidente?, bromeó el patriarca del clan irlandés. “Llámame presidente porque como John habrá decisiones que nunca tomaría”, contestó el hijo.

»En la gran empresa, la dirección responde a un estándar internacional y padece en consecuencia males similares. “Cualquier reflexión queda trasnochada por los juegos políticos. Al final son los diversos grupos los que posicionan a aquellos con habilidades para las relaciones públicas. Son los tejedores de consensos, junto a los cuales suele existir alguien que marca las estrategias en la sombra. Es lo que intentan IBM o General Motors, que tienen al gran comunicador por una parte y al director general, el tipo bregado, en el otro extremo”. Ojo, ambos han de estar al quite de las transformaciones que se perfilan en el horizonte, como la canción de Bob Dylan, o acabarán aplastados. “Hace 10 años ibas por la calle y te dabas cuenta de que más de la mitad de la gente llevaba teléfonos Nokia. ¿Dónde está hoy esa marca? Sus líderes no entendieron que los smartphones estaban llegando y eran mucho más que meros móviles. En las próximas décadas, esa necesidad de comprender el cambio se impondrá en todos los sectores”, analiza Simon Dolan, profesor del departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade.


»Cambio de chip

»Dolan se atreve con una secuencia histórica que determina en qué punto estamos. “En el campo de la gestión tenemos una evolución interesante. De los años 20 a los años 50 dominaba la dirección por instrucciones: había gente que mandaba y gente que obedecía. ¿No me sigues? Te despido o no pago. ¿Me sigues? Ganas más. Con la complejidad actual, este mecanismo ya no funciona. Luego llegó la dirección por objetivos, donde el cómo es secundario, y eso es un problema si no compartimos unos valores, tal y como demuestra el caso Volkswagen. Si hay congruencia, el control no es necesario porque llega de las propias personas. Un ejemplo óptimo es el Atlético de Madrid: sin estrellas, rinde al nivel de los campeones. Ahora destaca la dirección por valores: qué haces, qué dices, cómo comunicas, cómo motivas a los demás, cómo los llevas a tus convicciones, cómo les ilusionas. Hoy hay nuevos tipos de trabajadores. Los beneficios económicos ya no son suficientes porque buscan la oportunidad de recibir un masaje en el cerebro”.

»Detractores del buenismo y amantes de la virtud, aun irreconciliables en sus posturas, pueden someterse al desempate de un test común. Repasen mentalmente los nombres de los tiburones que inundan las portadas de los medios, añadan al listado las figuras de sus propios coroneles y contesten a esta sencilla cuestión: ¿Quiénes duraron más, los puros o los feroces?»





Innovación y discursos

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