Liderar Innovando

Punto y seguido con la web de K2K emocionando

2009-03-10T00:01:00.028+01:00

Hoy escribimos en nuestro blog un punto y seguido para enlazarlo con la web de K2K emocionando que ha empezado a reunir el material disponible en torno al modelo Saratxaga. Ésa era precisamente la finalidad principal de este blog de puertas afuera, por lo que si continuáramos, llegaría un momento en el que duplicaríamos la información.

A todas las personas que han visitado este blog, muchas gracias, eskerrik asko.

A los y las bloggers que tienen en sus blogs un enlace al nuestro, les invitamos a enlazar con K2K emocionando. Encontrarán contenidos que les van a satisfacer y seguramente que la web de Koldo Saratxaga y su equipo, que ahora está, como quien dice, en sus momentos iniciales, logrará atrapar en gran manera nuestro interés, además de convertirse en un lugar de referencia que nos agrade visitar a menudo.

Habíamos prometido un post de blogs y otro de comentarios en torno al modelo de gestión de Koldo Saratxaga y resulta que todo ello también tiene cabida en su web. Nuestra forma de cumplir esa promesa es también enlazar con la web de K2K emocionando, porque allí acabarán reunidos bloggers y comentaristas que han dedicado su atención a Koldo Saratxaga.

¡Nos vemos en K2K emocionando!

Crecer haciendo equipo

2009-01-16T16:15:00.013+01:00

«Lo que es muy difícil de saber es lo que una persona sería capaz de hacer si estuviera efectivamente ilusionada con el proyecto, si se sintiera parte del mismo, libre con su caudal de responsabilidad, inmerso en el mismo.»

Koldo Saratxaga, ¿Sinfonía o Jazz?

Gracias al modelo Saratxaga los pequeños emprendedores tenemos a nuestro alcance un medio razonable y eficiente para crecer: formar equipo. Es decir, los emprendedores, más aún si somos pequeños, no ofrecemos trabajos, no ofrecemos contratos. Ofrecemos ser compañeros de trabajo a otras personas, formar equipo.

Comenzar una actividad es relativamente sencillo, con ganas, trabajo y un poco de suerte. No habrá muchas personas que no estén de acuerdo con esto, ni tampoco con que el reto es continuar y no sólo eso, sino crecer. ¿Cómo crece un pequeño emprendedor? Lo mismo que uno grande y que una organización grande: con personas.

También habremos oído a muchos emprendedores el gran quebradero de cabeza que supone encontrar personas que trabajen con ellos y permanezcan un tiempo razonable, lo caros que salen los malos pasos en este terreno, que prefieren cerrar si se van de vacaciones, o llegar a menos, etc. Hay que decir que las personas que necesitan y necesitamos a nuestro lado los emprendedores son autogestionadas y multidisciplinares, como indica Koldo Saratxaga que han de ser los equipos. Si los equipos tienen estas características, sus miembros también, en mayor o menor grado.

Al igual que no tiene justificación ni práctica ni teórica establecer una estructura jerárquica y en departamentos en una pequeña organización, pues consumiría prácticamente toda la energía disponible para servir al cliente, también resulta ilógico e ineficiente querer funcionar con el sistema de mercado de trabajo a la hora de incorporar personas. Por este sistema quizá se sale al paso de una necesidad de un momento, pero no se consigue hacer camino de futuro, salvo excepciones.

Por lo tanto, en nuestra pequeña organización no hay una persona (jefe) que se dedica a buscar trabajo para otros (empleados) a quienes se lo vende (a ser posible en unas condiciones de mercadillo).

Lo que sí somos y hacemos es que entre todos pensamos qué producto o servicio vamos a realizar, a quiénes y qué necesidad les vamos a satisfacer, cómo se lo vamos a ofrecer y cómo vamos a desarrollarlo. Así es como formamos equipo y entre todos sacamos adelante el reto que nos hemos propuesto, sin dejar atrás a nadie que comparta trabajo y respeto en el proyecto.

Este post debía haber salido el martes, pero como teníamos prevista una asamblea general ayer, hemos esperado a redactarlo hoy para contar la experiencia de esta reunión. Nuestra asamblea general ha sido una reunión de unas tres horas para poner en el centro de nuestras mentes la idea clara de que es cosa de todos definir el proyecto, darlo a conocer y responder a los compromisos con nuestro servicio.

Así que todas las personas que llegan al proyecto y las que ya estamos somos emprendedores porque todos somos responsables de la buena marcha de nuestra pequeña organización. Ahora falta que esta idea llegue a las tripas, a los sentimientos, después de rumiarla unos días. Entonces es cuando estaremos preparados para la siguiente reunión.

Al comenzar ayer nuestra reunión nos entendíamos poco, porque cada persona tenemos nuestro mundo y referentes y no es fácil transmitirlos a otras personas en otros mundos y con otros referentes, ni comprender los suyos. Así que al principio se oían y decían muchos «¿qué?», «¿cómo?», «no te entiendo», etc. Todo perplejidades ante una situación en la que, lejos de tener que obedecer y hacer unas tareas como una máquina accionada por control remoto-jerárquico, se pedía a cada persona que espabilemos en todos los aspectos. En definitiva, el precio de la libertad y que pagamos bien a gusto. Al final de la tarde, junto con los resultados prácticos, la sensación común era que habíamos pasado un buen rato, además de ver otros mundos distintos del nuestro.

De esta manera es como hemos aceptado el reto que nos lanza Koldo Saratxaga desde ¿Sinfonía o jazz? y gracias a él hemos definido nuestro cuarto y último pensamiento estratégico de este año y del proyecto entero:

¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas, Barcelona, Granica, 2004, página 306.

Crecer uniendo esfuerzos

2009-01-11T22:20:00.000+01:00

Trabajamos para el cliente

2009-01-11T12:03:00.035+01:00

El cliente es la persona para quien desarrollamos nuestra actividad, la persona con quien adquirimos el compromiso de la calidad y el servicio. Seremos eficientes, como pretendemos, si hay alguien que reconoce que lo somos. Ese alguien es el cliente. Si un cliente reconoce nuestra calidad y servicio, lo reconocerá en términos económicos y emocionales. Entonces, se establece y se mantiene una buena relación por ambas partes que compensará nuestra constancia en el esfuerzo y facilitará el encontrar la mejora y la innovación para la calidad y el servicio.
Al margen de este proceso que es el habitual, pueden producirse excepcionalmente circunstancias que escapen a los límites de lo que puede hacer el cliente o podemos hacer nosotros y hacer inviable una relación en un momento dado. Entonces, lo que está a nuestro alcance será identificar las causas y tomar la situación como experiencia de la que aprender algo que nos haga mejores.
Aportar un trabajo que sea útil a otros es una de las formas más satisfactorias de vivir en sociedad y de desarrollarnos como personas.

Lo anterior resume aproximadamente nuestro tercer pensamiento estratégico de pequeños emprendedores que hemos querido compartir aquí, por si a algún emprendedor le sirve también. Como se ve, lo que tiene de estrategia es sentido común y refleja también la ilusión que encontramos aportando nuestra actividad a nuestros clientes y el crecimiento personal que nos permite. ¡No nos conformamos sólo con trabajar!

Aunque el momento actual es difícil, adonde miramos no es a las malas cifras o a las malas actuaciones, sino al futuro y a lo positivo. Es la propuesta continua de Koldo Saratxaga: sembrar, mirar al futuro, y es lo que nos sirve para elaborar este pensamiento estratégico en torno a las relaciones con los clientes.

Así que, como queremos compartirla en la práctica, no sólo en el blog, atención a cómo se hace, explicado por Koldo en ¿Sinfonía o jazz?, páginas 240-241:

«Nosotros [en Irizar, como organización] lo que tenemos que hacer es que cada vez más y más personas busquen el futuro, que más y más personas se orienten hacia el mercado, los clientes, la competencia y los proveedores; en una palabra, vivir el interior y, sobre todo, el exterior, para ver por dónde puede ir el futuro.
»Es otra manera de vivir experiencias, pero compartiendo para seguir pensando.
»Considero que esas cosas cada vez son menos de libro, se trata de vivir, de personas que van con ilusión por el mundo, con las antenas abiertas y escuchando a los demás.
»Hacer esto bien será una clave para el éxito.»

Para hacer honor a la condición de pequeños emprendedores que se ven siempre bastante faltos de tiempo, nosotros no acabamos de hacer bien lo de la siembra y más veces de las que queremos acabamos en la chalupa de las urgencias. Así que a la cuestión de cómo pensamos mejorar en esto dedicaremos el cuarto y último pensamiento estratégico, que compartiremos en el siguiente post.

«Sí mercados, no productos»

2009-01-09T12:00:00.021+01:00

El modelo Saratxaga, además de ser muy sencillo de comprender y un reto el llevarlo a la práctica, como suele constatarse por parte de las personas que se acercan a conocerlo, es aplicable tanto a grandes como a muy pequeñas organizaciones.

En estas últimas es donde quizá entendemos mejor o con más frecuencia el valor de una persona, pues una persona en una organización pequeña tiene que asumir una polivalencia mucho mayor que en una organización grande. Las aportaciones individuales se notan más en un equipo pequeño. Aunque no hemos trabajado en una organización grande que aplique el modelo Saratxaga, imaginamos que convertir una organización grande en un conjunto de equipos multidisciplinares autogestionados conseguirá potenciarla hasta niveles que ésos sí que no podemos imaginarlos.

Ahora al empezar el año estamos haciendo nuestro programa de pensamientos estratégicos, muy sencillos, a nuestra medida de pequeños emprendedores. En realidad, se los estamos copiando a Koldo, que es la guía que tenemos. Copiando, pero haciéndolos nuestros.

Cuesta hacer equipo y seguimos en el empeño. Por el camino estamos cosechando anécdotas de todo tipo y poco a poco llegan resultados. De entrada, ya tenemos dos ventajas derivadas de elegir el modelo Saratxaga. Una es que minimizamos elecciones erróneas, con sus correspondientes consecuencias, a la hora de formar equipo y funcionar como tal. La otra es que conseguimos un conocimiento real y aplicable –intelectual, emocional y práctico– de lo que es una organización.

Nuestros sencillos pensamientos estratégicos empiezan por lo que comentábamos en el post anterior: generar eficiencia con nuestra actividad.

El siguiente pensamiento es otra directriz o idea o pensamiento de Koldo: «sí mercados, no productos», lo que nosotros aplicaremos diversificando los destinatarios de nuestra actividad y trabajando para no depender de uno o dos clientes, situación corriente entre los emprendedores cuando empezamos.

Si la primera fase de la trayectoria es generar eficiencia, la segunda es conseguir llevar nuestra actividad a diferentes sectores, dotarla de una base de polivalencia unida a su adaptación a las necesidades específicas de cada mercado.

La decisión «sí mercados, no productos» fue adoptada en Irizar Group a partir de 1992, cuenta Koldo en ¿Sinfonía o jazz? Habla de ella en varias páginas, nosotros acabamos de leer esto en la página 234:

«En 1992 decidimos una estrategia: "sí mercados, no productos". Ésta fue una decisión en contra de lo que el sector en Europa estaba haciendo y no sólo en éste, sino en muchos otros sectores, incluida la automoción. Esto suponía que debíamos potenciar el producto existente y expandirlo por el mundo. Definimos unas áreas de actuación como eran Europa, Asia y América.

»A partir de este momento y sin más definiciones de cuándo, cuánto y con quién comenzamos a movernos por el mundo. Al no tener objetivos cuantitativos definidos que nos crearan la ansiedad y la necesidad de llegar a una meta predeterminada, al no tener que buscar, nos hemos dedicado, con libertad, a encontrarnos con las oportunidades cuando han ido surgiendo.

»Nosotros no vamos a los mercados con la intención de estar tres o cuatro años en el país, ni con la de recuperar las inversiones en el mismo periodo, por tanto no es crítico el momento del inicio.

»De esta manera hemos encontrado oportunidades en sesenta y seis países de momento, y estamos implantados de forma permanente, y para muchos años más, creando riqueza y empleo, en China, Marruecos, Brasil, México e India.»

Tener sueños e ir a conseguirlos

2009-01-07T20:05:00.030+01:00

Este post iba a tratar acerca de la orientación al cliente. Pero, antes de explicar el viraje de título y dejar aquí el breve post que traemos, lo primero es dar las gracias a todas las personas que han pasado por el blog en estos días. Ahora estamos preparando dos nuevos post dedicados Koldo en la blogosfera, uno a blogs y otro a comentarios. Disfrutamos mucho y nos cuesta armar los post precisamente porque hay tantas cosas para leer que nos olvidamos de escribir o lo posponemos.

Decíamos que la orientación al cliente había inspirado el post, como materia de reflexión ante una situación algo repetida últimamente, aunque no por ello menos catastrófica, como es la suspensión de pagos. Pero hemos dado un paso adelante y nos hemos situado en la «post-suspensión», en la que uno de los resultados puede ser que una persona haya perdido su empleo o un empresario haya perdido prácticamente todo. En ambos casos, seguir adelante significa empezar casi de cero: por una u otra razón, muchas personas afrontan este reto o lo hemos afrontado.

Cada persona puede hacer algo o varias cosas en las que se siente especialmente cómoda y es eficaz y eficiente, además de capaz de crearse sus oportunidades si no se las dan o no las encuentra. Hay muchos emprendedores anónimos, personas valientes que han encontrado en sí mismos cualidades y fuerzas que incluso ni sospechaban y las han puesto en marcha impulsados por la confianza en una situación mejor, porque el único camino que se les puso delante era el de avanzar, por la satisfacción que podían conseguir, etc. Esas personas no ocupan espacio en libros ni periódicos, pero son dueños y dueñas de retos conseguidos que les han apasionado y les satisfacen profundamente. También los hay en las organizaciones, donde quizá viven anulados por el estilo de «ordeno y mando». Eso dice Koldo en diversas ocasiones y de varias maneras, por ejemplo, así en ¿Sinfonía o jazz?, en la página 319, en referencia a la práctica en Irizar:

«La diferencia entre nuestra organización y las demás estriba en que nosotros n malgastamos energía complementaria para conducirla y controlarla. Se trata de aplicar el sentido común, esto es: si las personas se identifican con el proyecto y entienden su rol, ¿para qué necesitas estar permanentemente diciendo lo que tienen que hacer y cómo lo deben hacer e, incluso, desconfiando de sus respuestas?
»Las organizaciones son sistemas vivos, son personas activas con capacidad y voluntad de acción e inteligencia que deben ejercer continuamente.»

Podrían llenarse millones de páginas con lo que se ha escrito acerca del poder creativo de la imaginación, que es como el soñar despiertos que tenemos los humanos. Pero la cuestión es el lugar de la imaginación y los sueños en la vida cotidiana de cada uno. Los momentos de volver a empezar son momentos para soñar –imaginar– qué vida queremos y aprovechar el poco o mucho margen de elección del que disponemos.

Pero Koldo Saratxaga dice más y muy bien en torno a la situación de cambio y cómo aprovecharla, por ejemplo, en su libro ¿Sinfonía o jazz?, de donde copiamos estos párrafos en la página 134, que en estos días nos están sirviendo para orientar nuestra práctica y por eso los compartimos.

Aquí los dejamos para que los lean las personas que pasen por aquí que crean que aún no han terminado de aprender y que Koldo Saratxaga es alguien a quien merece la pena escuchar:

«Lo que pretendo [cuando me acerco a una organización] es identificar oportunidades y modificar las condiciones que pueden mejorar la situación. Canalizar un objetivo de proyecto común, una misma visión de futuro, crear un conjunto de ideas con las que las personas puedan sentirse implicadas y ofrecerles la oportunidad de compartirlas, de poner en común sus habilidades intelectuales y las emocionales, así como sus conocimientos. Es dejar que fluya lo mejor de cada uno y sumar. No se trata de hacer personas diferentes a como eran, sino de crear organizaciones sanas que generen comportamientos positivos. Las organizaciones enfermas imponen un tipo de comportamiento negativo y enfermizo.
»No pierdas de vista, amigo Luxio, que soy un convencido de que no hay dos personas iguales.»

Koldo Saratxaga en la blogosfera I

2008-10-20T11:18:00.026+02:00

En la excursión que hemos hecho por la Red, hasta ahora hemos llegado a 122 blogs y foros, incluido el nuestro, que han compartido su tiempo con Koldo Saratxaga.

En 121 webs hemos estado navegando, leyendo y releyendo, conociendo lo que dicen otras tantas personas por lo menos, ya que hay blogs colectivos y también algunos blogs mantienen conversaciones en las que intervienen desde una o dos a muchas personas.

Lo que hemos preparado en este post es una breve guía de los contenidos relacionados con Koldo Saratxaga que desarrollan los blogs.

Es una sencilla presentación con la que invitamos a visitar cada web.

En estos días pasados desde el último post, hemos visitado unos 10 blogs diariamente. Muchos los conocíamos y los habíamos visitado varias veces, algunos los hemos descubierto hace poco.

De lo que sí estamos convencidos es de que no hemos llegado a todos, por lo que si los lectores y las lectoras que pasen por aquí conocen o publican un blog que en este post no se ha incluido y desean enviárnoslo, estaremos encantados de recibirlo. Nosotros también seguiremos navegando y dedicaremos otro post a los nuevos hallazgos.

Sin más, os deseamos buena navegación por estas webs, casi todas blogs. Además de lo que leáis acerca de Koldo Saratxaga, pensamos que vais a disfrutar conociendo a estas personas que seguro os aportarán cosas interesantes en muy diversos aspectos, como nos las han aportado a nosotros.

Abartia Team nos da noticia comentada de la charla de Koldo en la Jornada que Euskadi+innovación organizó el pasado mayo de este año 2008.

Actividades na aula es un blog didáctico, donde el profesor de la asignatura comunica a los alumnos los temas principales de cada sesión junto con las referencias para conocerlos, preguntas para motivar la reflexión, etc. La lectura de Saratxaga se propone en la sesión dedicada a los conceptos de «organización», «empresa» y «empresario».

Administraciones en Red se han leído a Koldo Saratxaga con tranquilidad y comparten en su blog las conexiones que han creado con las ideas de Koldo tanto personales como en su actividad profesional como funcionarios. (Nota de corrección 10-1-2009: El autor del post con el que enlazamos es Iñaki, uno de los bloggers de Administraciones en Red. En este blog colectivo se comparte el interés por determinados temas y cada post se debe a un autor que habla por sí mismo del tema de su elección. Por lo tanto, debiéramos haber dicho: En Administraciones en Red, Iñaki se ha leído a Koldo Saratxaga con tranquilidad...)

Anuda comenta la entrevista «La empresa es una dictadura», publicada en El País, el pasado mes de enero.

aurrera orain! comparte unas detalladas notas que resumen una charla de Koldo Saratxaga sobre Irizar y su cambio organizacional.

BFA Mugalariak comparte en Internet el proceso de renovación del Servicio de Innovación del Departamento de Innovación y Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia. También mantienen el blog Servicio de innovación 2.0.

Biblio-Polis, un blog colectivo, comentan la entrevista «La empresa es una dictadura».

Bios kinikos, ... y yo qué sé qué más! comenta una perspectiva de Koldo Saratxaga acerca de la pirámide y sus jefes.

bicatacorarh destaca algunas ideas de Koldo en la entrevista «La empresa es una dictadura».

Blog de Alianzo opina en uno de sus post acerca de de la web 2.0 y Koldo Saratxaga.

Blog de Andrés Pedreño comenta la intervención de Koldo en el Seminario Internacional: Los retos de la globalización en el siglo XXI, el pasado septiembre.

Blog de la actualidad de Elciego recoge la noticia de una las «Noches de la empresa vasca», la gala de entrega de sus premios, en una de cuyas ediciones se reconoció a Koldo Saratxaga como Mejor Empresario Vasco del Año.

blog de pablo odell relaciona ¿Sinfonía o jazz? con la empresa del futuro.

Botxotik ziberespaziora subraya la resonancia que tuvo entre los ponentes de la XIII Semana Europea de la Calidad en Bilbao la entrevista de Koldo Saratxaga «El email es un cáncer en las empresas».

Business views aporta noticia comentada de la publicación de Un nuevo estilo de relaciones.

cajón desastre ofrece un resumen comentado de una charla de Koldo Saratxaga en el Guggenheim.

Casi Seguro comenta la entrevista de Koldo en El País, «La empresa es una dictadura».

Catàleg Vàlua nos da noticia de la participación de Koldo Saratxaga en el I Foro Humano Europeo.

CC.OO. Global Salcai Utinsa S.A. presentan a Koldo Saratxaga como «referente en gestión empresarial» y añaden dos referencias para conocer sus ideas: la entrevista de Javier Vizcaíno y la entrevista en El País, «La empresa es una dictadura».

chemalo comenta la entrevista «En Euskadi sobran ingenieros y faltan líderes», en la que destaca algunas ideas.

Comunicación e Imagen apunta su curiosidad por la cuestión de la comunicación en el modelo Saratxaga.

Consultoría artesana en red, con una perspectiva académica o de asesoramiento empresarial, comenta ideas, noticias y lecturas en torno a Koldo Saratxaga. El buscador interno del blog facilita el acceso a todos los post relacionados con Saratxaga, que es un autor y tema recurrente en este blog.

convalor y su nuevo sitio, opinionconvalor, proporciona una descripción general del libro de Koldo ¿Sinfonía o Jazz? y en otro post habla de la aplicación al sector de libro de los proyectos basados en las personas.

Creative Minds es otro caso de blog donde los comentaristas de un post, en este caso acerca de conocimiento, aportan la idea de leer a Saratxaga para abordar esta cuestión.

CyberEuskadi recoge diversas noticias de índole económica relacionadas con Koldo Saratxaga y las acompaña de un análisis o de un comentario.

Desde el trópico de Cáncer invita a leer a Koldo Saratxaga y a pensar (hay que utilizar el buscador del blog, ya que no hay enlace independiente a cada post).

Desde mi blog se hace eco de la entrevista «La empresa es una dictadura» de la que destaca una de las ideas de Koldo acerca de la creatividad.

efqmep indica los que considera rasgos básicos en el proyecto Irizar y los expresa con citas de ¿Sinfonía o jazz?

EJECANT Escuela Juventud Emprendedora de Cantabria comenta algunas ideas y párrafos que le gustan de Un nuevo estilo de relaciones.

Ekintzailetasuna es la versión en euskera de Intraemprendizaje, por lo que remitimos a la mención más delante de dicho blog. Koldo Saratxaga es referencia para tratar cuestiones en torno a la globalización y la planificación.

El blog de Javier Vizcaíno dedica un post a Un nuevo estilo de relaciones.

El blog del director refiere la visita de Koldo a la UNESCO Etxea – Centro Unesco País Vasco y la reunión que tuvo con el equipo en torno a mejorar la comunicación entre la organización y la sociedad.

El blog salmón da noticia de la entrevista con Koldo Saratxaga que publicó El Correo con el titular «Sobran ingenieros, faltan líderes» y comenta las ideas que más le han llamado la atención. En otro post comenta la marcha de Ampo e Irizar de Grupo Mondragon. Los post de El blog salmón son recogidos en varios espejos: blogs, post de otros blogs y foros, por ejemplo,

Balanzas fiscales
boonic
Economía En La Blogosfera
La consulta jurídica –Santiago− Chile, que a su vez genera otros espejos como Inteligencia Emocional en la Empresa, MENTOR CHILE y varios más.

El documentalista enredado trata en uno de sus post acerca de la intervención de Koldo en Visio 2007.

El impacto de lo nuevo comparte con los lectores de su blog la entrevista con Koldo «La empresa es una dictadura», realizada por El País.

El lamento no alimenta incluye a Koldo Saratxaga entre sus referencias para desarrollar el tema de la actitud ante el error.

El mundo de la logística comparte su lectura de Un nuevo estilo de relaciones y las citas que más le han gustado.

El Otro Día Vi… reseña la entrevista «La empresa es una dictadura».

El viajero accidental comenta la marcha de Irizar de Grupo Mondragon.

Empresuchas recoge la noticia de la entrevista de Koldo Saratxaga «La empresa es una dictadura», en El País.

Evolucionario resume una charla de Koldo Saratxaga en la Escuela de Negocios ESEUNE.

factorhuma.org reseña ¿Sinfonía o jazz? y la entrevista publicada por El País, «La empresa es una dictadura». Ambos contenidos son accesibles sólo tras el trámite de registrarse gratuitamente en la web.

faroa dedica un post a los vascos innovadores, entre los que incluye a Koldo Saratxaga.

Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya reproduce la entrevista «La empresa es una dictadura», que introduce destacando las palabras de Koldo: «La empresa del futuro, que es la de la innovación, la creatividad y el conocimiento, exige que los trabajadores sean partícipes reales del proyecto y se sientan motivados».

galder.net comparte la noticia de la publicación de Un nuevo estilo de relaciones, en castellano y en euskera.

Gestión de Recursos Humanos 2008 primer semestre es un blog didáctico cuyo blogger es el profesor de esta asignatura y los comentaristas los alumnos del curso. Una de las sesiones-post está dedicada a conocer a Koldo Saratxaga y en ella Carlos Zapata propone a sus alumnos y alumnas leer el número de Irizar Berriak de septiembre de 2005 y la entrevista «En Euskadi sobran ingenieros y faltan líderes», y escuchar la entrevista de Javier Vizcaíno en su programa Más que palabras.

Global MBA de ESEUNE comparte la noticia de que una clase de Koldo ha clausurado el Global MBA de ESEUNE en Bilbao.

Guía de Gerencia comenta ideas de la entrevista «La empresa es una dictadura» relacionadas con la innovación.

Hablemos de talento reseña la publicación de Un nuevo estilo de relaciones y lo considera entre los mejores libros de 2007.

En Hontza tenemos oportunidad de conocer algunos aspectos de la actividad de Koldo y su equipo directamente de un integrante del mismo. El buscador del blog permite localizar todos los post relacionados con este tema. El post dedicado a Koldo Saratxaga ha sido reflejado en:

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Humanity works resume en una sencilla expresión coloquial todos los cambios que ha impulsado Saratxaga.

Igor Calzada hace referencia Koldo al comentar el Informe Gaindegia 2007.

Inteligencia emocional aborda en un post la necesidad y la forma de discutir. Aunque no menciona a Koldo, los comentaristas sacan el tema a propósito de ¿Sinfonía o jazz? y comentan sobre ello. Lo mismo sucede en otro post.

Interneteando es otro de los blogs que comenta la entrevista «La empresa es una dictadura».

Intraemprendizaje comenta la conferencia de Koldo Saratxaga en la UPV/EHU, en Donostia, el pasado 4 de septiembre, acerca de la globalización y también se apoya en Saratxaga al referirse al Cuadro de Ventas del Plan de Negocio.

Iñaki Anasagasti también incluye un guiño a Irizar y a Koldo Saratxaga al reseñar una información acerca de Grupo Mondragon. Este post es reflejado por:

Gaztelugatxe

Izarren autsa refiere en uno de sus post la entrevista de Koldo en El Correo «En Euskadi sobran ingenieros y faltan líderes».

Janquim valora también brevemente el modelo Koldo Saratxaga.

Juan Freire comenta una de las ideas de la huerta que Koldo expone en ¿Sinfonía o jazz? Este post se ha reflejado en:

Juan Sobejano comenta las ideas de Koldo a partir de la entrevista «La empresa es una dictadura».

Juan Urrutia Elejalde también tiene a Koldo Saratxaga entre sus referencias acerca de la innovación.

La danza del cambio aporta la referencia de ¿Sinfonía o jazz? y amplía la información con un par de referencias a artículos en El País sobre Koldo.

La frase del día recoge una frase de Koldo Saratxaga perteneciente a la entrevista «La empresa es una dictadura».

La empresa: visión de un consultor enuncia varias ideas de Koldo Saratxaga en la charla «Un proyecto común para un éxito compartido».

Los apuntes de Miguel destaca ideas de ¿Sinfonía o jazz? en torno a la gestión y a la comunicación en las organizaciones.

Los libros y la vida incluye Un nuevo estilo de relaciones entre las «Lecturas para otro mundo posible».

Los sueños de la razón es un caso de referencia a otro blog que habla acerca de Koldo Saratxaga y también en otro momento nos invita a seguir reflexionando acerca de la relación «empresa abierta» y «empresa 2.0».

Marketingdirecto.com, en su tribuna La Columna, publica la reflexión de Bértol Gorospe a propósito de Un nuevo estilo de relaciones. El artículo de Bértol Gorospe ha sido reflejado en otros blogs y foros:

Marketing positivo comenta la charla de Koldo que inauguró el último Congreso de la Confederación Española de Empresas de Formación.

micasa.es reproduce en su sala de prensa la entrevista en El País: «La empresa es una dictadura».

Mira lo que veo comenta en un extenso post los dos libros de Koldo Saratxaga y sus entrevistas en el diario El Correo, «La empresa es una dictadura» y «El email es un cáncer en las empresas».

nere txokua opina sobre la salida de Ampo e Irizar de Grupo Mondragon.

Oihuka Foro de los compañeros trabajadores en C.A.A. comenta la entrevista con Koldo Saratxaga en el suplemento Expectativas de El Correo, domingo 17 de julio de 2005, al dejar Irizar Ormaiztegi.

OmelasBlog recomienda la entrevista «La empresa es una dictadura» y comparte el enlace.

ONG con calidad indica que aunque Koldo Saratxaga no es una ONG, su gestión de Irizar sirve igualmente de ejemplo a las ONG para alcanzar su meta de calidad y remite al número de Irizar Berriak de septiembre de 2005, dedicado a Koldo con ocasión de su marcha de Irizar.

Paso a paso comenta la idea del modelo Saratxaga «experiencia compartida», además de contarnos su experiencia de compra de Un nuevo estilo de relaciones.

Pasión por innovar analiza en uno de sus post la marcha de Mondragon de Irizar y Ampo.

PerrosViejos ha condensado en un post su valoración de las ideas de Koldo y la aplicación práctica en la empresa del futuro, centrándose en el valor de la emocionalidad.

Pilar Jericó comenta la entrevista de Koldo «La empresa es una dictadura» en El País y la relaciona con sus temas de investigación.

Pongamos que hablo de… comparte noticia y enlace a dos entrevistas de Koldo Saratxaga: «En Euskadi sobran ingenieros y faltan líderes» y «La empresa es una dictadura».

Portilleros comenta la publicación de Un nuevo estilo de relaciones mediante una selección de citas extraídas de diversas publicaciones.

Proyecto X, en referencia al cambio organizacional que Koldo Saratxaga promovió en Irizar, habla de la decisión que Koldo tomó al poco tiempo de llegar a Ormaiztegi de situar a todas las personas en la misma planta, puesto que hasta el momento las oficinas estaban en una planta superior.

Recogedor expone las ideas que más le gustan de la entrevista «La empresa es una dictadura».

Redox da noticia de la charla de Koldo que inauguró el XVIII Encuentro de Consejos Escolares de las Comunidades Autónomas y del Estado.

Requisite Writing publica en dos post una entrevista con Luc Hoebeke, en la que este experto belga habla de Koldo Saratxaga y del cambio organizacional en Irizar.

Roberto Carballo analiza la innovación que supuso el cambio organizacional liderado por Koldo Saratxaga en Irizar.

Sasimusika dedica su atención a la explicación de Koldo en ¿Sinfonía o jazz? acerca de su preferencia del jazz sobre la música de orquesta en cuanto a gestionar las organizaciones.

En el foro sedice.com han leído y comentan la entrevista «La empresa es una dictadura».

Se puede vivir mejor destaca la entrevista «La empresa es una dictadura» e invita a conocer más a Koldo buscando información en Internet.

Desde Servicio de innovación 2.0 los bloggers comparten con detalle la implantación del modelo Saratxaga en diversas organizaciones, como la suya, son funcionarios, y otras de iniciativa privada. También mantienen BFA Mugalariak, antes citado.

Sin querer evitarlo se identifica con la entrevista «La empresa es una dictadura» y extracta de ella algunas ideas.

Somos personas, no recursos comparte enlace y comentario de la entrevista «En Euskadi sobran ingenieros y faltan líderes».

The Mondragon Experience: Studying the Mondragon Cooperative Corporation comenta el proceso de cambio en Ampo con ayuda de Koldo Saratxaga.

The Running Stones es una iniciativa de un alumno de Mondragon Unibertsitatea decidido a estudiar a Irizar para uno de los trabajos de clase y que ha empezado por la lectura de ¿Sinfonía o jazz?

Think Gaur desarrolla una conversación en torno a la innovación en la que se leen diversos comentarios y referencias a Koldo Saratxaga y su último libro, Un nuevo estilo de relaciones.

La weblog Un ciudadano en el mundo nos da la referencia del libro de Koldo Un nuevo estilo de relaciones, «la persona como centro de todo».

Un togado en la melé comenta la entrevista «Sobran ingenieros, faltan líderes».

Universia, la red-foro de cooperación entre instituciones de educación superior del ámbito iberoamericano, reflejaba la participación de Koldo Saratxaga en el Forum Deusto y en uno de los ciclos organizados por la Fundación de la Universidad Pública de Navarra.

urchil refleja el artículo publicado en Computer World titulado «Las personas como base del modelo de empresa. Irizar está compuesto de un equipo multidisciplinar autogestionado», firmado por Ana Segura, con una exposición de las ideas del modelo de gestión de Koldo Saratxaga ejemplificadas en la historia de Irizar.

Vida De Un Telefónico recoge la noticia de la entrevista en El País «La empresa es una dictadura».

wikiNNoVaNDiS comenta su lectura de ¿Sinfonía o jazz?

Xupera destaca varias ideas de Koldo en una charla en el Club de Antiguos Alumnos del IE Business School en Bilbao.

Zeuxa aquí tenemos a unos aficionados a las ideas de Koldo Saratxaga.

* * *

Esperamos que hayáis disfrutado. Por nuestra parte, estos blogs y post son lecturas recurrentes.

Hasta el próximo post, agur y buena semana.

Versión PDF de este post: Koldo Saratxaga en la blogosfera I. Blogosfera I · 121 Blogs que comentan a Koldo Saratxaga

Sentido común

2008-10-08T07:56:00.032+02:00

Amigos y amigas que pasáis por este rincón, ¿habéis oído los vídeos de Koldo Saratxaga que hemos puesto? Si tenéis la idea de grabarlos como MP3 y oírlos mientras hacéis otra cosa, me temo que no vais a poder, yo no pude, al menos. Se requiere concentración con los cinco sentidos en lo que dice Koldo porque si no te lo pierdes.

El post se titula «Sentido común» por el primer vídeo, donde Koldo Saratxaga resume y define sus ideas como sentido común, precisamente. Ese sentido que tenemos la tentación de considerar poco sofisticado y que resulta ser el menos común de los sentidos, como nos recuerda hace poco nuestro comentarista asturiano, y suele comprobarse al ver de cerca la base de los grandes fallos. Por cierto, hablando de Asturias, en su último libro cuenta Koldo que cuando en Irizar se presentaron en China, estaban ya allí la familia Cosmen y sus Alsa. O sea, que además de Euskadi, hay otras tierras de vanguardia en la innovación, lo reconocemos, y ¡puxa Asturies!

Y ya que hablamos de los vídeos, queremos dar las gracias, muchas, a Arantza y a Gonzalo de EUSTAT por su atención a nuestras peticiones de copias. Ha sido un gusto tratar con ellos.

Para el próximo post, traeremos los blogs donde se ha hablado de Koldo Saratxaga. Llevamos tiempo preparándolo porque son muchísimos y no queremos dejar fuera a nadie. Pero nos damos cuenta de que podríamos estar con ello hasta el infinito, así que nos lanzamos e iremos completando el elenco a lo largo del tiempo, para eso los pondremos como blogroll también.

Hoy presentamos nuestro blog, para que no se diga que mencionamos a los demás y de nosotros no decimos nada. Así también podremos poner un enlace de Quiénes somos a este post, que seguro cambiaremos, porque ya hemos ensayado varias presentaciones. Nos gusta el cambio y la adaptación.

Liderar Innovando surgió en parte por necesidad, en parte por compromiso y en parte por gusto, y así sigue.

Por gusto, no hay mucho que explicar, o sí, pero no queremos abusar del poco tiempo de los y las navegantes. Simplemente, decimos que nos gustan las ideas y las realidades de Koldo Saratxaga y disfrutamos mucho haciendo el blog.

Por compromiso, porque se nos ocurrió que, aunque seamos unos pequeños emprendedores y no nos sea posible destinar grandes partidas de presupuesto a desarrollar eso que se llama RSC (Responsabilidad Social Corporativa), sí que podemos compartir en la Red lo que vamos conociendo, aprendiendo o practicando con un modelo de gestión que se resume en Un Nuevo Estilo de Relaciones y que nos ha venido tan bien.

Por este motivo, el protagonista del blog es Koldo Saratxaga.
Como somos emprendedores, no dependemos de una organización superior. Así que editamos el blog con absoluta y total libertad y por iniciativa propia, exclusivamente, y decimos lo que nos parece mejor.
No utilizamos el tema del blog para hacernos publicidad como emprendedores, ni para intentarlo siquiera. Compartimos únicamente alguna vez experiencias genéricas que seguro nuestros colegas pequeños emprendedores conocen y comprenden bien, y los grandes también, de acuerdo con la experiencia que tenemos de algunos clientes que tienen gran tamaño como organizaciones y con los que alguna vez surge que hablamos de alguna de estas cosas.
Tampoco usamos el tema del blog para potenciar el blog como tal blog porque el objetivo no es hacer un blog del que se hable mucho, sino crear un espacio en la Red con estas ideas que vamos conociendo de Koldo Saratxaga y que lo visite quien lo desee. El blog está abierto a cualquier persona y toda persona es bienvenida. No es un blog para nosotros y nuestros amigos y conocidos, no. Es un blog abierto a todo el mundo, a que lo visite, lo lea, etc. No hay contadores de visitas, ya se ve, ni tecnología ninguna de las que aplican otros blogs para establecer estadísticas de visitas. Nada, todo es lo que se ve.
Sí esperamos que el blog sirva a los/las visitantes igual que nos sirve a nosotros. Más que para hablar y debatir, cosa muy positiva, y que nos encanta, deseamos que este conocimiento de Koldo Saratxaga nos lleve a crear realidades mejores y futuro para nosotros y todas las personas con las que nos relacionamos.
Las personas con las que nos relacionamos por nuestra actividad conocen el blog por nosotros, al fin y al cabo, estamos desarrollando nuestra particular iniciativa de RSC. No se puede recorrer el camino inverso: desde el blog hasta nosotros como organización. Todo ello porque el tema del blog no somos nosotros, sino el modelo de gestión de Koldo Saratxaga.
El debate es un medio de relación. No lo son la falta de respeto ni los actos de expresión que presuntamente sean contrarios a la normativa que regula la vida en comunidad social de las personas. Nunca se nos ha presentado en el blog una situación de éstas, aunque existen en la Red y en los blogs.

Y Liderar Innovando surgió por necesidad porque las ideas de Koldo Saratxaga y su experiencia, sus realidades y obras, en definitiva, su éxito, son para nosotros y pueden serlo para cualquier emprendedor una ayuda más que importante, más que cualquier subvención, préstamo y etc. En cualquier caso, tanto si un emprendedor vive subvencionado como si vive con sus recursos, el motor no estará en los recursos, que se acabarán un buen día si el emprendizaje no es tal, sino en las personas emprendedoras.

En resumen, las personas y nuestras relaciones somos la clave de todo, como hemos aprendido de Koldo Saratxaga.

Y hablando de relaciones y de anécdotas, ya me ha pasado que como he regalado algunos ejemplares del último libro de Koldo, Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, voy a la librería, he ido a varias, y el librero se pone a buscarlo entre las colecciones de relaciones de pareja y afectivas, así que no lo encuentra. La primera vez estuve esperando un rato hasta que volvió el librero y me dijo que no lo encontraba. Cuando ya le expliqué de qué iba el libro, lo encontró enseguida. La siguiente vez en que el librero tardaba en aparecer, fue por lo mismo. Resulta curioso.

Hablando también de relaciones, nunca hemos hablado de sexo en el blog, o en realidad, sí, porque los modos de relación entre las personas son los que ya venimos comentando siempre en Un Nuevo Estilo de Relaciones, y esto habla por sí mismo tanto de lo que se dice expresamente como del lugar que tiene lo que no se expresa. Aunque Koldo sí comentaba no hace mucho que el poder atrae a algunas personas más que nada, incluidos el dinero y el sexo. Era en la entrevista que publicó Baietz, la revista de FEVAS, en su número 4, de invierno de 2008.

«El reto de convertirse constantemente en otra cosa»

2008-10-06T07:25:00.041+02:00

Hoy podremos escuchar a Koldo Saratxaga en directo desde ETB2, en el programa de debate Políticamente incorrecto, que dirige y modera la periodista Sonia Hernando. El tema es la situación económica actual.

Junto con Koldo Saratxaga, que participa en el programa como asesor de organizaciones empresariales desde K2K Emocionando, debatirán también esta noche: Aitor Beldarrain, delegado en Euskadi de Ausbanc, Asociación de Usuarios de Servicios Bancarios, Mikel Noval, representante de ELA, Eusko Langillen Alkartasuna, y Jaime Fernández, gerente de la FVEM, Federación Vizcaína de Empresas del Metal.

Ver a Koldo Saratxaga en un vídeo o en televisión, o escucharle, es otro campo de aprendizaje. A la hora de hacer referencia a Koldo comunicándose en directo, varias veces en el blog ha salido el nombre de Juan Gorriti, el escultor navarro discípulo de Oteiza y autor de las sillas mágicas, al describir a Koldo en la presentación de su último libro, en el palacio Euskalduna. Es porque Juan Gorriti acierta a decir con precisión lo que es Koldo comunicándose con un auditorio importante, como era aquel, de varios centenares de personas. La palabra clave en el retrato que hace Juan Gorriti de Koldo Saratxaga es «energía» y la otra clave de su descripción es que Gorriti dice que va a emprender el proyecto de una serie de esculturas que le ha inspirado Koldo con aquella intervención. Gorriti lo dice muy bien: Koldo Saratxaga transmite algo así como que percibe o tiene presentes el cerebro, las tripas, las manos de quienes están delante de él (no es raro, ¿no? después de tantos años inmerso entre personas). Pienso que eso es lo que hace sentir que desprende energía, el hecho de que en cierto modo hace tomar conciencia de los recursos internos de los que disponemos. Lo siguiente es la consecuencia lógica: Juan Gorriti se fue a crear esculturas y los demás cada uno nos fuimos a hacer nuestra actividad de cada día, es decir, a utilizar las energías.

Ya que empieza la semana, nos parecía bien este tema de activar la energía personal.

Otro aspecto de la actualidad que traíamos para el blog, y que tiene relación con el rumbo que tome la energía personal, es una noticia que rueda como moda o novedad por todos los medios desde hace semanas: el último gurú de Wall Street, el libanés Nassim Nicholas Taleb. Según reflejan distintas agencias de noticias, es un ex-broker con ideas rompedoras con respecto a la estabilidad de las cosas y por este motivo hasta hace muy poco era preferible no tomarle en serio. ¿Por qué se ha convertido en gurú de la noche a la mañana después de haber sido ignorado? Porque es una de las personas que en el mundo predijeron la crisis económica actual, con cierto detalle y con anticipación considerable.

Nassim Nicholas Taleb recibe al visitante de su web con la siguiente frase: «Mi afición principal es provocar a las personas que se toman a sí mismos y a la calidad de su conocimiento tan en serio que no tienen el valor de decir alguna vez: "No lo sé"».

El núcleo del pensamiento de Taleb, ¿cuál es? La función de la incertidumbre en la economía. Su último libro se titula: El cisne negro. El impacto de lo altamente improbable, escrito entre 2003 y 2006. En él explica y muestra con ejemplos el perjuicio que se ha derivado para la economía mundial del hecho de no asumir la incertidumbre. También muestra el impacto económico positivo de los sucesos «poco probables». Diversas notas de prensa presentan al autor como un «especialista en incertidumbre».

¿Nos suena? Efectivamente, la incertidumbre y la invitación a asumirla es una de las ideas centrales que Koldo Saratxaga reitera en su labor de asesoramiento y liderazgo organizacional, y ha reiterado desde Irizar, al desarrollar su modelo de gestión por primera vez. Es una de las ideas en las que insiste para romper el inmovilismo que incapacita a Consejos de Administración, Direcciones Generales, «cuadros ejecutivos» y sucesivamente hacia abajo en la pirámide para asumir un camino que lleve al futuro, lejos del plan de salir del paso en el día a día que reconocemos con frecuencia.

Acerca de la incertidumbre y su valor, y para activar más las energías y el rumbo que demos a la energía, nos quedamos hoy con estos párrafos de ¿Sinfonía o jazz? (Ediciones Granica, Barcelona, 2004, páginas 165 y 166), donde Koldo Saratxaga habla de los tiempos que se avecinan, es decir, de los actuales y los siguientes:

«Yo formularía una pregunta muy simple a las personas que componen cualquier organización: si todo lo imaginable fuera posible, ¿cuál sería nuestra organización ideal para...? A partir de sus respuestas podríamos conocer y entender las ilusiones que tienen sus componentes.
»En los tiempos que se avecinan, el error no consistirá en no descubrir todo lo que podemos soñar, sino en no soñar todo lo que podremos descubrir. Creo que en el próximo futuro las organizaciones económicas mundiales tendrán que replantearse su deseo de certidumbre y control. Deben descubrir que hay un pasado que se resiste y una nueva era que nace, transformando las conciencias, la cultura y la sociedad en pleno. No se pueden seguir estructurando organizaciones como si fueran máquinas predecibles, como engranajes. Creo que "la predicción y el control absolutos" están en vías de extinción.
»La vida no consiste en controlar, ni en tener; no, consiste sólo en conocer. La vida empresarial o la entendemos como ese reto de convertirse constantemente en otra cosa o no es nada. Pero esto no es algo que deba conocerse o controlarse. Es una odisea magnífica y misteriosa que hay que experimentar. El deseo de ordenar y controlar es contrario a la necesidad de libertad, al derecho a la libertad.
»Por eso, lo que hacemos es acercarnos un poco a todas las personas y tratar de conocer cuáles son sus problemas fundamentales. Hay problemas de calidad, de servicio, de medios, sí, existen problemas... pero ¿cuáles son? Hacerte esta pregunta supone el comienzo de la comunicación con las personas, intentar arrancar qué es lo que cada uno ve, en dónde pueden existir lagunas, descubrir dónde se encuentran los problemas en su entorno más próximo e intentar ayudar precisamente allí poniendo los remedios posibles. Pero en el fondo se trata de que todo el mundo mire hacia delante, ilusionados con lo que están haciendo. No es más que eso, sólo, pero todo ello.»

«Un innovador heterodoxo y solidario»

2008-10-03T13:42:00.024+02:00

Estábamos buscando cosas en torno a la emocionalidad y Koldo Saratxaga y nos hemos encontrado un artículo acerca de Irizar en el diario El Universal de México, país donde Irizar tiene una planta, en Querétaro. El artículo se titula «Empresa modelo» y el autor hace el siguiente retrato de Koldo Saratxaga:

«Y la clave del nuevo éxito de la empresa fue, a primera vista, pero sólo a primera vista, muy sencilla: todo se debió a la contratación de un nuevo gerente, Koldo Saratxaga, quien resultó ser un innovador heterodoxo y solidario. Lo primero que hizo Saratxaga al asumir sus funciones fue demoler la estructura vertical que había en la empresa para reemplazarla con una organización horizontal. La idea central era establecer un sistema de autogestión altamente participativo, todo en torno del concepto de equipos.»

También se ha hablado del modelo de Koldo Saratxaga, pero hace apenas unos días, en una nueva edición del Congreso Internacional CINet sobre Innovación Continua (Continuous Innovation Network). Del 7 al 9 de septiembre se han reunido en Valencia ejecutivos y profesores con el lema «Radical Challenges in Innovation Management» (Cambios radicales en la innovación de la gestión empresarial). La sesión de apertura ha sido compartida por John Bessant, del Tanaka Business School, Imperial College, y Mentxu Baldazo, Directora de Calidad de Irizar Ormaiztegi. La conferencia de Mentxu Baldazo tenía como tema «Innovation based in persons. The IRIZAR case» (La innovación basada en las personas. El caso de Irizar). En el comité organizador del congreso estaba Jaione Ganzarain, profesora de Mondragon Unibertsitatea, que ha logrado llevar una buena representación de las cooperativas de Grupo Mondragon como participantes. Junto con Jaione Ganzarain, han integrado el comité organizador de esta cita internacional profesores de las Universidades Politécnica de Valencia y Politécnica de Madrid y el Director de la FIVEC.

Decíamos al empezar el post que estábamos buscando cosas sobre emocionalidad y Koldo Saratxaga, tanto para el blog como para nuestra práctica. Una de las razones es que la crisis empieza a hacer que se conozcan situaciones personales y familiares, además de empresariales, que suponen para las personas implicadas retos proporcionalmente tan importantes como trascendente o preocupante es la situación que les toca vivir. En estos momentos, tienen tanto valor las oportunidades y la suerte como el motor interior que tenemos y del que son parte tan sustancial las emociones.

Para nosotros, esta semana dos ideas del modelo de gestión de Koldo han sido de referencia especial. Una es la «Continua sensación de siembra», porque tenemos presente que la crisis no va a durar siempre y por ello, las soluciones que adoptemos para navegar ahora no pueden implicar la destrucción de nada, sino sembrar con lo que tenemos y cuidarlo. De lo contrario, cuando acabe la crisis, tendremos que continuar solucionando situaciones, que, en ese hipotético caso, serían las consecuencias de las «soluciones destructivas» que hemos aplicado.

La otra idea es la «Perspectiva de futuro», que sencillamente nos lleva a pensar que, aunque la realidad a veces no podemos cambiarla, sí podemos elegir nuestra actitud ante ella y el grado de dominio de nuestro interior que puede llegar a ejercer. Cada uno traducimos esto luego en determinadas prácticas, que a veces pueden ser tan simples como evitar ejercer de «quejicas», ni siquiera ante nosotros mismos. Si adoptamos una «Perspectiva de futuro», empezamos por ganar en energía y tiempo que podemos invertir en realizar acciones de futuro.

URLS:

Carlos M. Urzúa, «Empresa modelo», El Universal de México, 3 de mayo de 2002 http://www2.eluniversal.com.mx/pls/impreso/editoriales.html?var=14712

CINet Continuous Innovation Network http://www.continuous-innovation.net/

Jaione Ganzarain y Ana Arroyo, «Creatividad e Innovación», Revista de ROBOTIKER Tecnalia http://www.robotiker.com/revista/articulo.do;jsessionid=F844F7956B4C194698C3B20E5B8AC7F2?method=detalle&id=55

Irizar, Premio ICIL 2006 a la Excelencia Logística http://www.irizar.com/esp/00noticias_detalle.cfm?id=47

Joan Enric Ricart (IESE), Irizar http://www.pad.edu/data/upload/archivos/Irizar.pdf

La ilustración del post procede de la presención de Joan Enric Ricart, páginas 4 y 5.

El cambio organizacional y la unión entre las personas

2008-10-01T10:30:00.042+02:00

K2K Emocionando sigue creciendo y ha incorporado nuevas personas a su equipo en los últimos meses. Nos alegramos tanto por las organizaciones que desean dar el salto cualitativo y cuantitativo de asumir el modelo de gestión de Koldo Saratxaga como por K2K Emocionando.

Entre las nuevas personas que se han sumado al equipo de K2K Emocionando, conocemos a una de ellas a través de la web, Pablo Aretxabala, el blogger de Hontza. Comenta Pablo en uno de sus últimos post que ha asistido a una conferencia organizada por el Grupo Vasco del Capítulo Español del Club de Roma, junto con Jabi, también del equipo de K2K Emocionando. En el post habla de la curiosidad que producen organizaciones globales —como el Club de Roma, con un número restringido de socios y éstos personas de los niveles más altos en todos los sectores— y sus reuniones privadas, ya que se supone que las decisiones y alianzas de socios tan importantes tendrán gran repercusión. Estas asociaciones suelen establecer lazos entre sí y una misma persona puede pertenecer a varias simultáneamente: el Club de Roma (1968), el Club Bilderberg (1954), el Instituto Aspen de Estudios Humanísticos (1949), la Comisión Trilateral (1973), etc.

Para los curiosos como somos por aquí, habrá que decir que el Club de Roma fue fundado en 1968 en Luxemburgo por treinta y cinco personalidades procedentes de treinta países. Los promotores de esta fundación fueron Aurelio Peccei, que fue el primer Presidente del Club de Roma, y Alexander King. La sede central de la organización está en Hamburgo y su órgano de gobierno principal es una Secretaría General integrada por un máximo de cien personas de cincuenta y dos países, como indica la memoria corporativa del Capítulo Español. Aquí se explica que:

«Desde su creación, el Club de Roma ha buscado promover entre los ciudadanos, así como entre los mandatarios y los medios de comunicación, la concienciación colectiva ante los retos que afronta la Humanidad. Y en especial aquellos que se derivan de vivir en un mundo de recursos limitados y que hay que legar a las generaciones futuras.»

El Capítulo Español se fundó en 1976 y en la actualidad está formado por el Grupo Catalán, el Madrileño, el Valenciano y el Vasco, más otros miembros distribuidos en otras comunidades autónomas y en el extranjero. El Grupo Vasco del Capítulo Español del Club de Roma cuenta con Koldo Saratxaga entre sus socios y, desde hace algunos años, también entre los miembros de su comisión coordinadora.

En este foro, el pasado mes de abril Koldo dio una charla para presentar su último libro, Un nuevo estilo de relaciones. Es otro paso de Koldo Saratxaga en la dirección de su pensamiento de que el cambio organizacional es el que se acomete al más alto nivel y empieza por el cambio en las personas que poseen el mayor poder en las organizaciones, que son las que condicionan toda la existencia de las mismas.

Dicho con otras palabras, el cambio organizacional es un cambio en toda la organización, no en un departamento o en un área de la actividad de la empresa. En este aspecto también se diferencia sustancialmente el modelo Saratxaga de otros modelos de gestión, pues aporta la energía y la morfología para ser motor de toda una organización. No es una solución parcial o transitoria, como proponen otros modelos de gestión. Tampoco una receta o una herramienta porque, entre otras razones, cada organización lo asume con sus propias características.

Sobre este aspecto, así contesta Koldo Saratxaga a un asistente a una de sus charlas que le pregunta acerca de la posibilidad del cambio en un departamento. La pregunta y la respuesta se pueden leer en el capítulo 16 de Un nuevo estilo de relaciones:

«Pregunta. Koldo, para los que no estamos en el nivel de poder liderar el cambio, ¿hay alguna experiencia de implantación parcial, departamento o área, en una empresa? ¿No crearía dificultades a la hora de interactuar con el modelo antiguo?
»K. Supongo que alguna de las más de treinta mil personas que me han escuchado o visitado en alguno de los lugares donde he estado avanzará pasos en el camino que indicas, pues varias veces he tratado esta duda. Ya he comentado que no soy amigo de recetas ni de herramientas para aplicar. Trato de compartir ideas llevadas a la realidad y comentar ejemplos reales de lo que va sucediendo en organizaciones concretas y en momentos concretos. Para mí, un proyecto, a diferencia de una empresa, es un ente vivo y como tal hay que conocerlo y tratarlo. La base de mis ideas está en el título que envuelve todo: "UN NUEVO ESTILO DE RELACIONES". Por lo tanto, mi respuesta es que sí, puedes actuar en el nivel de departamento. Lo que no puedes es realizar el cambio organizativo total. Por tanto, debes tener en cuenta que los demás departamentos no están en el cambio y, por ello, no podrás obtener, para tu entorno, las ventajas de la visión y del éxito global. Te animo a que intentes el cambio máximo posible.»

En definitiva, es una de las formas de decir que las personas unidas son lo que hace realidad el bienestar en el trabajo, la eficiencia, el servicio, etc., y consiguen que todo ese tiempo que en la vida dedicamos a trabajar esté bien empleado y nos sirva para crecer, estar a gusto, desarrollar nuestras capacidades, hacer realidad algunos sueños... etc., y cada uno pondrá su etc. Tal vez existan muchos modelos e ideas que sirvan para ello, pero nosotros nos hemos encontrado un buen día con las ideas de Koldo Saratxaga y con que nos interesan tanto estas ideas como nuestra actividad de cada día y el deseo de integrarla en una existencia de la mayor calidad posible.

Innovación total

2008-09-30T07:30:00.023+02:00

Hace muy pocos días, Euskadi Innova, el Consejo Vasco de Ciencia, Tecnología e Innovación, se hacía eco de la entrevista con José Manuel Orcasitas, Presidente de la planta de Irizar Maghreb, que publicaba el pasado julio Noticias de Gipuzkoa. También leímos esta entrevista en el blog, ya que se realizó con ocasión de inaugurarse la nueva y moderna planta de Irizar en Marruecos, en Skhirat, un hito importante tanto para Irizar como para el país norteafricano, según reflejaron todos los medios marroquís. Con esta planta se prevé que Irizar consolide su presencia en el sector de los autobuses urbanos, un reto que ha asumido hace varios años.

Las declaraciones de José Manuel Orcasitas son para leer con atención pues todas las cuestiones que aborda resultan de interés. En materia de innovación, expone que en Irizar Maghreb, al igual que en todas las plantas de Irizar Group:

«Queremos algo distinto a una unidad de I+D al uso. Sería algo así como equipos de investigación y desarrollo unidos a proyectos concretos, que también colaborarían con centros y empresas dedicadas a la innovación. Lo importante es saber liderar y traccionar esos proyectos.»

Según el modelo de gestión de Koldo Saratxaga, las organizaciones no poseen departamentos de I+D+i segregados, sino que la innovación es el día a día y en ella toman parte todas las personas, siempre con la meta de desarrollar el proyecto compartido. Así se puede leer en algunas páginas tanto de ¿Sinfonía o jazz? como de Un nuevo estilo de relaciones. En este último, escribe Koldo:

«Entonces, ¿dónde está el conocimiento? En las personas. ¿Cuántas personas tengo con conocimientos? Todas ¿Todas? Sí, todas. Todas tienen conocimientos en función de sus experiencias. ¿Cómo se comparte ese conocimiento? ¿Cómo crece ese conocimiento en la organización como conjunto de personas? Si no logramos impulsarlo, estaremos trabajando para mantener una supervivencia agónica.
»Puede ser que dentro de diez años alguno de los lectores me diga: "Koldo, después de leer tu libro, seguí diez años haciendo lo mismo y continúo viviendo". Me alegraré por él, pero me atrevo a decir que estará agobiado y con un futuro incierto.
»Una década atrás, la logística era un serio inconveniente para cualquier aventura de implantación, e incluso de intercambio comercial, en muchos lugares del mundo.
»Recuerdo los meses de arduas gestiones que tuvimos que realizar para recibir en la fábrica de Irizar Tianjin (China) los primeros contenedores de útiles, herramientas y materiales enviados desde aquí y así poder iniciar la actividad. Resultaba realmente caro y complicado. La realidad es que no existían muchas opciones. Hoy en día, en cambio, tenemos a nuestro alcance una variada oferta competitiva y una gestión aduanera ágil.
»Diríamos que no existe el menor problema desde el punto de vista logístico para tratar con estos países y, además, con un coste asequible.
»Menciono este suceso para insistir en la necesidad imperiosa de basar nuestro futuro en la capacidad creativa de las personas, que fluye cuando la organización permite que ellas definan sus retos y que, para alcanzarlos, generen experiencias y errores que, a su vez, generan los aciertos que nutren los conocimientos.
»Necesitamos ir más lejos de lo que la moda actual nos indica sobre la importancia de las personas, el capital humano, el principal activo, etc.»

Este post no se ha publicado ayer porque hemos recibido como una novedad la información de que Euskadi Innova acababa de incluir en su web la entrevista con el Presidente de Irizar Maghreb, y nos ha costado tiempo lograr contrastarla hasta comprobar que, en este caso, la noticia no es la entrevista, hecha este verano, sino que la web de Euskadi Innova se ha hecho eco de ella.

Esperábamos reflejar en el blog una novedad de Irizar Maghreb porque está recorriendo una etapa muy atractiva y seguro que importante, pero, bien pensado, es muy positivo que la noticia sea el interés del Consejo Vasco de Ciencia, Tecnología e Innovación en las ideas de Koldo Saratxaga y la innovación que generan en la práctica.

Como todo comentario, dejamos aquí la pregunta que se hacía Javier Elorriaga en un artículo en Deia:

«Si se pusieran gestores de la talla de Koldo Saratxaga al frente de cada empresa del país, ¿no seríamos los primeros en competitividad mundial, en vez de estar caídos en el puesto 26 y ser los antepenúltimos en la gestión de empresa de la Unión Europea de los 15?».

Curiosamente, este artículo, de hace ahora tres años, tenía como título «Innovación o desempleo, elige tú».

Pedro Miguel Etxenike y Un Nuevo Estilo de Relaciones

2008-09-26T12:36:00.034+02:00

Hace unos días hemos hecho en el blog un esquema del prólogo de Antonio Garrigues Walker para el último libro de Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones.

También Pedro Miguel Etxenike ha prologado este libro y algunas frases las hemos citado en varios post. Hoy le dedicamos éste, igual que hicimos con Antonio Garrigues.

Un nuevo estilo de relaciones cuenta así con dos excelentes presentadores que expresan su conocimiento de las ideas de Koldo, la energía que las mismas les transmiten, cercanía y compañerismo con Koldo e ideas personales que les surgen a raíz de sus ideas. Garrigues y Etxenike reflejan su esperanza en el potencial innovador y creador de las ideas de Koldo Saratxaga, ya que, aunque ambos expresan cierto escepticismo y decepción acerca de gran parte de la actual situación no sólo de la empresa, sino también de la educación, incluidos los niveles superiores, las instituciones sociales, etc., ven en las ideas de Koldo un futuro muy diferente, o mejor habría que decir que ven el futuro, sin más adjetivos.

Aparte de estas características, los prólogos se han planteado y desarrollado de manera diferente y apenas tienen en común más que un elemento formal destacado, que es la búsqueda de parecidos entre las ideas de Koldo y otras realidades. Pero ninguno de los autores determina un parentesco exacto o un antecedente y en cambio señalan semejanzas parciales: Antonio Garrigues ve en algunas ideas un parecido con la «democracia industrial» y Pedro Miguel Etxenike con el ambiente de trabajo que conoció en los centros de investigación de universidades en Inglaterra, Estados Unidos, Suecia y Dinamarca.

A Pedro Miguel Etxenike le ha gustado la idea de Koldo de cuidar las relaciones entre las personas y dar libertad a éstas para que su creatividad fluya sin trabas; considera que ello amplía la utilización de las capacidades de cada persona, puesto que está comprobado que habitualmente se utiliza apenas un pequeño porcentaje. Dice, por ejemplo:

«En el libro se insiste en cuidar a las personas para que desplieguen su gran capacidad de innovación, de creatividad. La innovación y capacidad creativa serán, lo son ya, elementos estratégicos fundamentales en la nueva economía.»

Y unas líneas más adelante, reafirma esta convicción:

«Un gran centro de trabajo es aquel en que personas normales hacen grandes contribuciones. [...] La riqueza de las naciones va a depender cada vez más de la riqueza de las nociones. Las organizaciones son decisivas, pero una idea surge siempre en la mente de una persona.»

Además de convertir a las personas en protagonistas en entornos de libertad, comparte con Koldo la idea de la confianza y la transparencia:

«La capacidad creativa de las personas en una empresa o en un centro de investigación no se desarrollará sin ámbitos de libertad y de confianza. Libertad, ausencia de control. En nuestro grupo de investigación no hay control ni horario. Creemos con Koldo que “a largo plazo, son más eficientes la libertad y la confianza que el control y la desconfianza”.»

En esta línea, subraya en Un nuevo estilo de relaciones:

«La necesidad de no poner límites a compartir la información, de proyectos y objetivos claros y compartidos.»

A lo largo de todo el texto, Etxenike expone que Koldo habla de lo que practica. Con esta idea concluye su prólogo:

«Sus ideas y el ejemplo de su vida profesional deberían hacer reflexionar a muchos. No solamente en el campo de la empresa, sino en el de la Educación, Universidades, gestión de la Sanidad y en general en todos los sectores privados y públicos.»

Aquí dejamos el enlace al texto completo de estos dos prólogos para que se pueda disfrutar de ellos.

URLS

Texto completo del Prólogo de Pedro Miguel Etxenike para Un nuevo estilo de relaciones http://5769214480870534253-a-1802744773732722657-s-sites.googlegroups.com/site/liderarinnovando/textos-acerca-de-koldo-saratxaga/Pr%C3%B3logodePedroMiguelEtxenikeaNER.pdf?attredirects=0

Texto completo del Prólogo de Antonio Garrigues Walker para Un nuevo estilo de relaciones http://5769214480870534253-a-1802744773732722657-s-sites.googlegroups.com/site/liderarinnovando/textos-acerca-de-koldo-saratxaga/Pr%C3%B3logodeAntonioGarriguesWalkeraNER.pdf?attredirects=0

Éxito y sentido común

2008-09-24T11:24:00.021+02:00

En el año 2001, Koldo Saratxaga recibió el premio Mejor Empresario Vasco del Año, otorgado por la Fundación Empresa Vasca y Sociedad.

El premio se entrega en el año 2001 y corresponde al año 2000, por lo que suele verse mencionado con ambas fechas. Al margen de la precisión cronológica, es significativo que este galardón haya inaugurado el milenio con Koldo Saratxaga pues, como destacaba el diario El País, se daba la circunstancia insólita de que, por primera vez, se concedía este reconocimiento al Director-Gerente de una cooperativa.

Con motivo de este premio, la revista corporativa de Grupo Mondragon, TU lankide, hizo una entrevista a Koldo, publicada en su número de julio de 2001. De aquí extraemos los párrafos a continuación que proponemos leer a las y los navegantes que pasen por aquí. Esperamos que les guste y les sirva.

«TUL ¿Qué características destacarías de Koldo Saratxaga como empresario?

»Cuando hablo sobre Irizar con hombres de empresa, ejecutivos, accionistas… sólo ven las dificultades y las diferencias de la realidad de Irizar comparativamente con lo que ellos piensan y con el modelo tradicional de gestionar una empresa. Pero cuando hablo con periodistas u otras personas a las que les expongo cómo trabajamos, me dicen “si lo que haces es de sentido común”. No hago nada especial, vivo el proyecto con ilusión, me entrego en cuerpo y alma, creo profundamente en las personas, intento ser coherente, y utilizar en todo momento el sentido común, sin normas, sin procedimientos, sin mirar atrás. Además, destacaría la posibilidad que tengo de decidir, disfruto con ella, apostando por cosas nuevas que no están escritas en ningún sitio.

»TUL ¿Cómo llevas lo de ser un hombre de éxito?

»El éxito se deriva de transmitir ilusión, de ser coherente, y de alinear a las personas con el proyecto. Estoy orgulloso de Irizar por muchas razones. Cuando viene una señora mayor, una madre o algún familiar de una persona de Irizar y me da un beso y me habla de Irizar… es porque en esa familia se habla de Irizar con ilusión, con pasión. Estás creando un entorno, un grupo de personas que se siente orgullosa de Irizar. Ése es el verdadero logro, el auténtico éxito de nuestro proyecto. Y es que aquí estamos haciendo algo más que ganar dinero. Estamos sembrando una inquietud, haciendo que otros piensen que existen modelos distintos de hacer empresa, haciendo que las personas se sientan libres en su lugar de trabajo, que no perciban el trabajo como una carga ni como un salario, sino como un lugar donde se pueda participar, crear, tener amigos, tener una ilusión… Nosotros lo estamos consiguiendo y lo estamos transmitiendo. Y yo de eso me siento muy orgulloso.»

* * *

Y como homenaje al reconocimiento de la cooperación que significó este premio a Koldo, incluimos esta cita de su último libro, Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, en el capítulo 16. Con estas palabras, expresa Koldo Saratxaga —por enésima vez en cuatro décadas como directivo y líder organizacional— su confianza en las personas y en la unión entre las mismas:

«Creo en lo que somos capaces de hacer los humanos cuando sumamos en la misma dirección.

»Sé que tenemos algunos problemas de partida: hay medianos, buenos y muy buenos gestores, pero muy pocos de ellos se sienten cómodos en la comunicación frente a frente con todas las personas, mirándolas a los ojos, asumiendo las riendas en el ámbito de hacer un proyecto común, entusiasmarlas, hacerles cambiar su estado de ánimo sobre lo que seguirá siendo su trabajo. Por eso creo tan importante enseñar a los jóvenes a comunicar y compartir en público sus inquietudes, sus preocupaciones, sus sentimientos. Pero como más vale tarde que nunca, yo os animo a que iniciéis el difícil, pero muy gratificante, camino de la comunicación, de la comunicación de algo sentido como un primer paso del nuevo estilo de relaciones.»

URLS

El País, Txema G. Crespo, «El "factótum" del éxito de Irizar», 9 de julio de 2007 http://www.elpais.com/articulo/pais/vasco/factotum/exito/Irizar/elpepuesppvs/20070709elpvas_11/Tes

TU lankide, julio de 2001 http://www.mcc.es/esp/informacion/fichtu/0701.pdf

Personas, incertidumbre, formación

2008-09-22T07:36:00.032+02:00

Fotografía: Archivo de Gerediaga Elkartea (*)
Copyright: Txelu Angoitia

Hace unos días hemos colgado los vídeos de Koldo Saratxaga que aparecen en la barra lateral. La calidad de la imagen no es muy buena, aunque la del sonido sí. Son una exposición muy amena de su modelo de gestión, sus ideas. En ellos habla mucho de las personas, de dar oportunidades a su creatividad, de las personas como personas, no como «capital humano» que se considera al mismo nivel que una partida contable. En el vídeo primero, dice Koldo en un momento determinado: «A mis nietas y a mis hijas no me las tratéis así». Claro que no, esta maquinaria piramidal que anula a las personas y además conduce a la parálisis económica seguro que nadie la queremos para la sociedad del futuro.

Suele asociarse niños, jóvenes y futuro con formación, entre otras cosas. Quienes se hayan matriculado en el Máster en Gestión de la Innovación y el Conocimiento de la UPV/EHU y la SPRI —la Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea y la Sociedad para la Promoción y Reconversión Industrial— tendrán a Koldo Saratxaga como profesor, inaugurando las sesiones académicas.

También disfrutarán de la oportunidad de escuchar las experiencias y las ideas de Koldo los alumnos del MBA organizado conjuntamente por la UPV/EHU, la Fundación Emilio Soldevilla y la Diputación de Bizkaia e impartido por el Instituto de Economía Aplicada a la Empresa.

Una crisis es una oportunidad, se oye con frecuencia últimamente. ¿Por qué? Porque supone la oportunidad de hacer algo nuevo. ¿Por qué? Porque, habitualmente, la rutina del trabajo no comporta hacer nada nuevo, no comporta innovación, al contrario, significa ir por un camino trazado y sudar tinta china para encajar las previsiones, los objetivos y todo lo que refleja el papeleo en torno.

Tiene que aparecer una crisis para darnos cuenta de que la innovación es la supervivencia y, más exactamente y en última instancia, la vida.

Al margen de la influencia de las causas ajenas a cada organización, o si esas causas ajenas no explican totalmente la crisis, es el momento de pensar que el camino recorrido no ha sido el adecuado y lo realizado hasta el momento ha servido parcialmente pero de manera insuficiente. Si hay que seguir adelante, habrá que encontrar un camino diferente, por el que no se haya caminado antes, desconocido. Y habrá que aceptar entonces la incertidumbre del reto que esto supone, como reitera Koldo Saratxaga, por ejemplo, en esta entrevista en la revista Tknika, que también hemos reseñado en el blog.

(*) Damos las gracias a la Gerediaga Elkartea / Asociación Gerediaga por la autorización para publicar esta fotografía de Koldo Saratxaga, perteneciente a su fondo de fotografías de la Durangoko Euskal Liburu eta Disko Azoka / Feria del Libro y el Disco Vasco de Durango, del año 2007.

URLS:

Entrevista a Koldo Saratxaga en la revista Tknika, publicación corporativa del Centro de la Innovación para la Formación Profesional y el Aprendizaje Permanente TKNIKA, del Gobierno Vasco http://euskadiadi.hiru.com/datos/download/revistas/3_1201625672556_Tknika_Castellano.pdf

Gerediaga Elkartea / Asociación Gerediaga http://www.gerediaga.com/

Máster en Gestión de Empresas / MBA Executive del IEAE (UPV/EHU, Fundación Emilio Soldevilla para la Investigación y Desarrollo de la Economía de la Empresa, Diputación Foral de Bizkaia), 21ª Edición, 2008-2009 http://www.ieae.net/file.php/1/documentos/gestion_cas1.PDF

Máster en Gestión de la Innovación y el Conocimiento de la UPV/EHU y la SPRI, 2008-2009 http://www.berrimaster.eu/es

Una perspectiva del organigrama dinámico

2008-09-19T18:08:00.030+02:00

Esta semana ha sido una de las más agitadas en cuanto a noticias económicas de gran alcance. Suerte que nosotros no hemos podido seguirlas mucho porque aparte de atender la actividad habitual, estamos realizando el traslado a una sede más amplia, situada en una zona más comercial. La crisis inmobiliaria nos ha puesto por delante esta oportunidad y no nos lo hemos pensado mucho.

Al volver a casa ayer después del día de emociones y de ilusión, me encontré aparcado en pleno centro urbano un hermoso Irizar PB (Scania) con matrícula alemana. Una auténtica belleza, así que me di el gusto de mirarlo y admirarlo por los cuatro costados, incluida la etiqueta de «Coach of the Year» en su trasera.

El PB de Irizar es el resultado del proyecto Produktu Berria (Nuevo producto), en el que:

«IRIZAR marcó los objetivos, lideró el proyecto, se unió con proveedores y fabricantes de chasis e implicó a todas sus personas orientando todos estos conocimientos y capacidades al logro de los objetivos y atributos que se le exigen al nuevo autocar.

»En este proceso se han involucrado más de 1.000 personas, se han superados los 18 millones de euros de inversión y se han aportado más de 80 innovaciones.»

En resumen: el PB es posible gracias a que se ha gestionado la actividad de Irizar, S. Coop. contando con todas sus personas y con un nuevo estilo de relaciones entre las mismas por el que se ponen en juego sus conocimientos y capacidades, todo ello con miras a superar este gran reto que era crear el PB. Diciéndolo más breve: el Irizar PB es uno de los frutos que da una organización con el liderazgo y la gestión de Koldo Saratxaga.

A poco que se conozcan sus ideas y sus resultados, como este PB, se comprenderá que el modelo de gestión de Koldo Saratxaga es de total exigencia, pues aportar los conocimientos y las capacidades propios, además de las horas de trabajo, exige más de lo que exige una pirámide jerárquica.

Como también puede apreciarse en cuanto se conoce, el modelo Saratxaga no permite el cumplo y miento que facilita la pirámide con sus casilleros para colocar a las personas. Por ejemplo, el modelo Saratxaga no da cabida a situaciones como la de estar perdiendo el tiempo en mirar si una persona ha llegado a las 9 puntual, ni la de que esa persona —por la misma regla de tres por la que se le controla la hora de llegada— al dar las 5 de la tarde abandone de inmediato por tal motivo lo que está haciendo, sin pensar si puede quedar acabado por dedicarle quince minutos más y, de este modo, el cliente servido, contento y satisfecho, con el beneficio consecuente para todo el conjunto de la organización.

Sí que vemos en el modelo Saratxaga que una persona desarrolla un cometido o varios y se hace responsable de los mismos, pero veremos valorado principalmente el equipo y el resultado del trabajo conjunto por su respuesta al mercado, al cliente, en términos de «Calidad, Servicio, Coste e Innovación». Éstas son las cuatro claves en las que Koldo Saratxaga resume las características del servicio que debiera prestar toda organización a sus clientes.

Los valores y las cualidades que el modelo de gestión de Koldo Saratxaga exige en las personas pueden parecer abstractos e inmedibles, y serlo en algún caso, pero producen frutos tangibles de eficacia y eficiencia.

Éste es el organigrama que plasma la situación de las personas según el modelo Saratxaga:

El modelo Saratxaga encaja perfectamente con la mecánica y la química de nuestra realidad de pequeños emprendedores. Para nosotros, no es posible que ninguna persona de la plantilla venga a ocupar un puesto de «trabajo» esperando que ese «trabajo» le aparezca encima de la mesa por generación espontánea y desconozca que ese trabajo ha llegado allí porque los demás se han dedicado a ofrecer a los clientes calidad y servicio. Tampoco podemos permitirnos, porque sería antieconómico, que esa persona pasiva pase olímpicamente de la calidad y del servicio y pretenda hacer un horario, una parcela, sin preocuparse de los demás ni del conjunto del proyecto. Lo cierto es que este caso sería extremo porque, aunque estamos educados para llegar al trabajo a dar sólo unas horas y no complicarnos la vida, todas las personas podemos llegar a ilusionarnos cuando somos consideradas como tales personas y a implicarnos con el esfuerzo y la iniciativa que distinguen a los seres humanos.

El clima de colaboración en equipo y el buscar constantemente ir a más facilitan avances importantes porque dan oportunidades a la creatividad personal. Así nosotros, en nuestras pequeñas posibilidades, hemos realizado avances importantes, gracias a que de vez en cuando una persona, incluido un recién llegado, dice «¿por qué no hacemos …. ?», y probamos a hacerlo y da buen resultado.

Con las ideas que nos ofrece generosamente Koldo Saratxaga, no sólo salimos ganando nosotros y las personas para las que trabajamos, sino que representan la manera idónea de existir y crecer.

Aunque de entrada no todas las personas están dispuestas a asumir la especial exigencia que supone trabajar de acuerdo con el modelo de gestión ideado por Koldo Saratxaga, no pasa mucho tiempo hasta que llegamos a sentirlo como la forma más sensata de desarrollar la actividad.

Lo que no garantiza el modelo Saratxaga es que el líder tenga la misma materia gris que Koldo Saratxaga y su misma capacidad para ver más allá del presente y de las apariencias. Tampoco los recursos económicos son los mismos de unas organizaciones a otras. Así que mientras Irizar hace circular hermosos PB por las carreteras, otros nos dedicamos a actividades mucho más modestas. Como no somos envidiosos, admiramos los PB y somos muy felices en nuestra vida laboral, seguro que más o menos tan felices como cualquier persona de Irizar.

Antonio Garrigues Walker y Un Nuevo Estilo de Relaciones

2008-09-15T06:00:00.023+02:00

Antonio Garrigues Walker ha escrito para Koldo Saratxaga un prólogo que transparenta afecto y que transmite sin palabras algo que muchas personas sienten ante Koldo apenas al poco tiempo de tratar con él.

Así pues, no debe ser casualidad que Antonio Garrigues haya empezado su prólogo poniendo por delante la palabra «sentimientos» porque es un sentimiento la confianza en las personas que Koldo Saratxaga consigue despertar y que aparece al comienzo de este Prólogo I a Un nuevo estilo de relaciones. El Prólogo II es de Pedro Miguel Etxenike.

En este prólogo, Antonio Garrigues escribe para los máximos responsables en las organizaciones empresariales: la propiedad y la élite ejecutiva, por la razón de que es a ellos a quienes compete iniciar el cambio en sus empresas. Comparte así con Koldo su punto de vista para desarrollar todo el libro Un nuevo estilo de relaciones.

La exposición de Antonio Garrigues tiene presente el conservadurismo que caracteriza a la mayor parte de la clase ejecutiva y comienza así:

«Koldo Saratxaga es, sin duda alguna, persona que cultiva y convive con sentimientos utópicos y no es fácil convencerle de que las utopías, por regla general, son inalcanzables. Titula su libro: Un nuevo estilo de relaciones y para que no quepa la menor duda sobre sus intenciones auténticas, lo subtitula: Para el cambio organizacional pendiente. Quiero asegurar al lector, desde el principio, que sus ideas merecen ser conocidas y aplicadas.»

Continúa mostrando el principal aval que poseen las ideas de Koldo Saratxaga y que consiste en que hablan de las realidades creadas y vividas por el propio Koldo:

«Están en línea, como luego veremos, con la nueva sensibilidad ética que está emanando en el mundo empresarial y tienen la enorme ventaja de haber sido experimentadas no en espacios teóricos, sino en empresas vivas, con problemas reales. El caso de Irizar que se describe con todo detalle en el libro ha llegado a convertirse en un caso de estudio en la Harvard Business School, lo cual es cosa seria. En ese centro no suelen ocuparse de temas menores y superficiales.»

Y aún prosigue aportando argumentos ante la resistencia al cambio que caracteriza a casi todos los ejecutivos:

«Empecemos por reconocer y asumir que el concepto de empresa ha venido evolucionando desde su primer principio y que lo seguirá haciendo inexorablemente en el futuro. En nuestra época, vamos hacia modelos más flexibles y más complejos porque éstos son tiempos de complejidad y de cambio permanente. Quienes no asuman esta realidad están dirigiéndose inexorablemente al fracaso. La idea de estudiar nuevas propuestas en todos los órdenes parece, por lo tanto, enteramente razonable.
»A ese dato hay que añadir ahora el de la eticidad, que es ―así lo pienso― la raíz básica de la posición de Koldo Saratxaga. Lo ético, en apariencia, se ha colocado entre las inquietudes básicas del mundo económico y empresarial, coincidiendo además con el nacimiento de lo bío, lo cual hace que la bioética se haya convertido en la ciencia más atractiva e interesante de la vida actual.»

A partir de aquí, Antonio Garrigues se extiende en el concepto de la Responsabilidad Social Corporativa y en la importancia cada vez mayor que está adquiriendo. La atención prestada a esta cuestión es amplia y cuando concluye su exposición descubrimos el motivo:

«Llegamos así a desarrollar una peculiar ética eficaz, indolora y rentable, que tiene diversos aspectos positivos, pero que no afronta en su conjunto el tema básico que es el de la responsabilidad de la empresa con respecto a las personas que trabajan en ella. Y es ahí en donde los valores éticos tienen que refinarse al máximo y aplicarse con exigencia.
»Para Koldo Saratxaga, no hay ni puede haber ninguna otra clave. Toda
organización tiene que lograr que su proyecto sea un proyecto compartido íntegramente, no sólo con sus personas, sino también con los clientes y los
proveedores. Como se ha dicho al principio, tiene algo de utópico, pero él se niega a aceptarlo y predica ―algo tiene de predicación moral―, opportune et importune, sus mensajes y sus convicciones. Da gusto sentir su convencimiento absoluto, sin fisuras.»

Enlaza de nuevo con la necesidad del cambio tratando de disipar los recelos que siente el ejecutivo ante todo cambio:

«Algunas de sus ideas tienen mucho que ver con las ideas de la que se llamó en su tiempo “democracia industrial” y que partía de la base de que los principios democráticos había que aplicarlos no sólo en el mundo político, sino también, y de manera intensa y esencial, en los centros de trabajo, “porque es ahí ―decían― donde se olvida por completo la democracia”. Pero tiene que ver sobre todo con los cambios sociológicos que se han venido generando en el mundo occidental y la necesidad de superar viejas concepciones. La responsabilidad social corporativa tiene que enfocarse a esta área con carácter prioritario y urgente.»

Y una excelente conclusión para este prólogo y a la vez punto y seguido para el compartir con Koldo y acompañarle:

«El mensaje de Koldo Saratxaga es un mensaje importante. Su libro generará críticas y provocará reacciones de duda y de incredulidad, pero tendrá sentido para todos aquellos que quieren adaptarse a los nuevos tiempos. Y yo les aseguro a esas personas que les merecerá la pena. Es un libro bueno y serio. Y por si fuera poco se lee con divertimento intelectual y con facilidad.»

Citas tomadas de: Antonio Garrigues Walker, «Prólogo» a: Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, Prentice Hall-Financial Times, Madrid, 2007.

Fotografía: El País, 30 de octubre de 2004. Foto: Gorka Lejarcegi.

URLS

La orientación al cliente en el modelo Saratxaga

2008-09-12T09:00:00.016+02:00

El presente y el futuro de una organización es el cliente. En esto hay unanimidad, desde las grandes corporaciones hasta los pequeños emprendedores. Otra cosa es cómo se entienda esto y como se lleva a la práctica, qué porcentaje de actividad y de organigrama se dedica en realidad al cliente.

Todas las organizaciones que crecen con el modelo Saratxaga son organizaciones cien por cien orientadas al cliente: el cliente es el centro de la organización.

Cuando Irizar empezó a ver reconocida su trayectoria con premios institucionales de la máxima relevancia, como la Q de oro del Gobierno Vasco, en 1999, y el European Quality Prize of Management, EFQM, en 2000, llevaba años de recibir el premio del mercado y los clientes.

Ahora estamos viendo la trayectoria de Ampo-Poyam, una organización líder en todo el Estado español y que compite en el mercado mundial con las firmas que están a la cabeza de su sector. Ampo parece joven por su ilusión y sus ganas de éxito y cómo trabaja por él, pero ya tiene bastantes décadas de historia. Abarca la fundición y la valvulería. Ampo, S. Coop. se dedica a la fundición de acero: al carbono, baja y media aleación, al manganeso, inoxidables, refractarios y otros, y también a la alta aleación. Sus válvulas y otras piezas, que se comercializan con la marca POYAM Valves, se destinan a la industria del gas, del petróleo, química, petroquímica, criogénica (LNG), del papel, de la generación de energía, la minería, nuclear, etc. Ampo es un proyecto basado en las personas y «el objetivo general del proyecto se centra en desarrollar un nuevo sistema de gestión integral que abarque todas las áreas de la empresa y esté enmarcado dentro de un novedoso cambio organizativo orientado hacia las personas», según expresa corporativamente.

¿Cómo es una organización totalmente orientada al cliente, es decir, una organización que gestiona su actividad con el modelo Saratxaga?

Del siguiente modo, que puede leerse en el último libro de Koldo Saratxaga ―Un nuevo estilo de relaciones o Harreman estilo-berri bat, donde ha escrito sus realidades y sus ideas en poner al cliente como centro de la organización―. Son muchas las páginas que Koldo Saratxaga dedica a ello y las que hemos leído últimamente pertenecen a los capítulos 6, 7, 10 y 16. De aquí extraemos la cita a continuación sobre este tema clave del que Koldo se ocupa muy ampliamente en su libro.

«Esto es lo que llamaría integrar al cliente: hacer que el conjunto de la organización, el máximo posible de personas, se sienta parte activa, se sienta necesaria para la satisfacción del cliente.

»Sé que, al leer esto, cada persona se estará haciendo su personal composición de lugar y quizá muchas estén convencidas de que si no salen las cosas y si no está el cliente bien atendido, no es porque no lo digan y repitan los máximos responsables, sino por falta de interés de los demás.

»Seguramente no hablamos de las mismas personas cuando nos referimos a quiénes tienen que participar y de qué manera. Yo hablo de todos los integrantes sin excepción. Sólo así, cuando sea necesario hacer un esfuerzo o compartir la felicitación de un cliente, o un pedido nuevo y especial, serán ellos quienes reciban y compartan la recompensa.

»No olvidemos que el fin del proceso es la entrega del producto o servicio al cliente, con todo lo que comporta, y que, por tanto, es necesario que todas las personas que forman parte de la actividad tengan la misma visión, la misma ilusión de que eso se cumpla. Por ello, considero que quien lidera el proyecto debe tener claro que si logra esto, ha logrado integrar al cliente y así estará en la línea clara del éxito.

»Para conseguirlo, es necesaria una gran comunicación interna, durante mucho tiempo y de forma permanente, pero, sobre todo, es necesario cambiar la organización, cambiar las jerarquías, cambiar el estilo de relación, cambiar las responsabilidades, creer y crear el trabajo en equipo.

»[…]

»Me contaba un día Inazio Estensoro, Coordinador del Proyecto Ampo en Gipuzkoa, una de las organizaciones de más éxito hoy en el Estado español, el impacto que, cuando se incorporó al proyecto ―después de haber sido durante dos décadas director industrial de otra organización―, le causó la primera reunión a la que asistió del Comité de Planificación, que ya llevaba funcionando un tiempo antes de su llegada. Lo primero que pensó al ver a más de veinte personas reunidas ―y bastantes de buzo azul― fue que aquello era un despilfarro, acostumbrado como estaba a medir productividades cada día. Pero en pocas semanas sintió que cuando en la reunión de planificación están las personas adecuadas y se llega a un acuerdo consensuado, las cosas fluyen de forma más eficiente.

»He asistido a cientos de estas reuniones en diversos lugares y dedicado una parte importante de mi tiempo a conseguir que las personas entiendan su importancia y su necesidad. Esto llega cuando las han vivido, sufrido y disfrutado. Considero que estas reuniones y su misión son imprescindibles para el éxito del nuevo estilo de relaciones, como también que la consolidación del cambio organizativo requiere situar al cliente en el centro de la organización.

»[…]

»Os he comentado al principio, hablando de la experiencia inicial de Irizar en China, que ya entonces dejamos claro que el servicio era una clave fundamental de éxito.

»Durante mi experiencia en Irizar, ha sido una constante y, sin pretender decir que hayamos sido excelentes siempre, sí que ha sido un valor en el que hemos destacado, claramente, con respecto de nuestros competidores.

»Gracias a la gran información y comunicación diaria que existía, todos sabíamos siempre la carga de pedidos y lo que la situación, en cada momento, demandaba. Y desde mi llegada, después de la desaparición de las horas extras, teníamos el compromiso de que, ante una necesidad especial de pedidos, todos ―y digo bien: todos, los seiscientos-setecientos, me refiero a Irizar en Gipuzkoa, pero era igual en las demás plantas del mundo― respondíamos para la mejor solución de la misma porque entendíamos que no se justificaba la incorporación de nuevas personas de forma inmediata sólo para una punta de trabajo.

»Siempre he dicho que en caso de tener problemas para dar un buen servicio ―que nunca los tuve―, mi planteamiento, conocido por todos, era el de parar, reunir a los setecientos en un momento, y preguntarles: “¿Seguimos cogiendo pedidos o decimos ‘no’ a los clientes?”. “¿Creemos que ya vale con lo que tenemos, que ya ganamos suficiente, que no necesitamos más?”. “¿Empezamos a decir a los clientes que tenemos una excelente cartera y que, por tanto, nuestro plazo de entrega son siete meses? ¿Que tenemos un gran autobús y que aprendan a esperar?”.

»Nunca hemos rechazado un pedido por plazo, ni tampoco he tenido necesidad de hacer estas preguntas en asamblea. Pero no penséis que porque son unos angelitos o tontos o avariciosos. No. Es algo que forma parte de una cultura que nació hace catorce años y que, como personas responsables e inteligentes que son, saben que es una garantía de futuro.»

Reinhard Friedmann escribe acerca de Koldo Saratxaga, su liderazgo y su modelo de gestión

2008-09-10T07:00:00.019+02:00

Las nuevas tendencias en management son el tema del último libro publicado por Reinhard Friedmann, un autor especialmente conocido en América Latina por su labor docente, investigadora y promotora del cambio organizacional en esta área geográfica. El libro, que contiene una colaboración del profesor argentino Gabriel Fernández Gasalla, se titula Arte y Gestión. Una poética para el gerente del tercer milenio y lo ha publicado en 2007 Editorial El Periodista, de Chile.

Friedmann nació en Alemania y se doctoró en la Universidad de Heidelberg. Se ha interesado por múltiples disciplinas, desde el diseño a la economía. La política es una de sus líneas de investigación, en el aspecto ideológico y sobre todo por su utilización del marketing. Sus libros más conocidos, presentes en las bibliotecas de prácticamente todas las universidades y escuelas de negocios en el mundo, tratan sobre la política en Chile en la época contemporánea. Actualmente vive entre Argentina y Chile y es profesor e investigador en la Universidad Nacional de Quilmes (Argentina). Toda su actividad está enfocada al desarrollo social, especialmente de América Latina.

Con este perfil, y con una trayectoria de investigación dedicada en gran parte a mostrar el agotamiento del modelo piramidal y las alternativas principales que pueden adoptarse, no extraña que Reinhard Friedmann se haya fijado en el modelo de gestión de Koldo Saratxaga.

Y así ha descrito Friedmann el modelo Saratxaga en el acto de presentación de su libro en la Universidad Central de Chile, en su Facultad de Ciencia Política y Administración Pública:

«Una empresa que ha aplicado la idea del Jazz es la empresa de autocares Irizar (España), una empresa de autocares. En su libro ¿Sinfonía o Jazz?, Luxio Ugarte presenta la empresa Irizar como empresa banda de jazz y relata el éxito de ésta.

»Para Irizar, la banda de jazz ha servido como referente para el diseño de una nueva forma para organizarse: la organización en constante aprendizaje.

»Se trata de un tipo de organización que es capaz de adoptar rápida y eficazmente cambios fundamentales.

»Irizar representa un modelo de empresa que está compuesto de equipos multidisciplinares y autogestionados.

»El modelo implantado en Irizar fue liderado por Koldo Saratxaga, visiblemente marcado por los “valores de 68”.

»Se ha buscado un proyecto de organización basado en el trabajo de equipo que mediante la continua satisfacción de las personas, clientes, colaboradores externos y del entorno (sociedad y medio ambiente), permita un marco cooperativo de comunicación, libertad y responsabilidad.

»Saratxaga establece la diferencia entre el Jazz o la Orquesta sinfónica: “Lo mío es el jazz, no es la orquesta sinfónica, desde el punto de vista del modelo organizacional. En el jazz prima la improvisación, hay iniciativa, hay ritmo, y al final se logra un resultado armónico. Se percibe la creatividad, incluso cada músico toca más de un instrumento; están permanentemente creando y, sin embargo, nadie les dirige, es un equipo que innova, en tanto que la orquesta clásica repite o interpreta una partitura que no es suya”.»

Reinhard Friedmann es un alemán al otro lado del Atlántico-Pacífico que ha conocido el modelo Saratxaga a través de su narración-descripción en un libro de Koldo Saratxaga: ¿Sinfonía o jazz?, al igual que en otra bibliografía y en la experiencia de Irizar.

Esto nos ha hecho recordar en el blog que cuando lo empezamos pensamos que la misma iniciativa de un blog en torno al modelo de Koldo Saratxaga podría surgir en cualquier lugar, a partir de los libros y los textos de Koldo. Una historia muy sencilla: una persona descubre estas ideas y asume la oportunidad que suponen. En esta ocasión no ha sido un blogger quien ha compartido el modelo de Koldo Saratxaga, sino un importante especialista en el cambio organizacional y en este blog nos ha encantado conocer sus conclusiones.

URLS:

Entrevista a Reinhard Friedmann en la presentación de su libro en la Universidad Central de Chile: http://www.cipolcentral.cl/html/noticias_entrevista_libro_arte_gestion.html

Ficha técnica de Arte y Gestión. Una poética para el gerente del tercer milenio:http://ciruelo.uninorte.edu.co/pdf/pensamiento_gestion/25/10_Resena%20Bibliografica.pdf

El cliente: el futuro en un nuevo estilo de relaciones

2008-09-07T12:38:00.039+02:00

Estábamos pendientes de lo que diría Koldo Saratxaga el jueves en la Universidad del País Vasco en Donostia, en un Seminario de Verano organizado conjuntamente entre la UPV/EHU y la Federación de Cajas de Ahorros Vasco-Navarras, FCAVN. Pensábamos que sería la clave con la que avanzar en los próximos meses. Pero Koldo nos ha llevado más allá del presente y se ha referido a la clave no sólo de un momento dado en una organización, sino de la existencia de la misma: el cliente.

Buen momento para pensar en ello, este trimestre final del año, en el que habrá balance de 2008 y expectativas hacia 2009. Los diarios El Mundo y Noticias de Gipuzkoa nos han dado completa noticia de esta charla de Koldo Saratxaga que se ha titulado «Liderar una empresa en un mundo globalizado».

Mirémoslo desde el nivel de la lógica más elemental: ¿Hay cliente que hace encargos? Hay actividad en la organización. ¿No hay cliente que haga encargos? La organización está inactiva. Ya nos podemos empeñar en tener la mejor misión, visión y valores, el equipamiento con las últimas tecnologías, el puesto de líderes en nuestro sector, todos los productos y además de las mejores marcas y la mayor calidad en stock, unas instalaciones de miles de metros cuadrados… nada de eso tiene energía suficiente para mover la organización y además carece de razón de ser si unas personas a quienes llamamos «clientes» no reconocen su necesidad, su valor y su beneficio y demandan entonces nuestra actividad. Así lo dice Koldo Saratxaga en su último libro con ideas como las siguientes, entre otras que dedica al tema:

«Luego, en general, se trata de [...] conseguir que las personas se interesen más por el conjunto del proyecto y se den cuenta de que es el cliente quien paga y no el jefe o el dueño. Y así es como damos pasos en la dirección de un cambio de relaciones y visión de futuro.

»[…]

»En todas las diferentes organizaciones de Irizar en el mundo, así como en todas con las que ahora colaboro, la idea es, por supuesto, conocida y compartida con todos los integrantes. Damos por hecho que estamos en un mundo global y que, por tanto, debemos estar todos con las antenas puestas en todas las oportunidades que ofrezca un entorno tan amplio, cambiante y complejo. Esto nos debe llevar a ser flexibles y polivalentes y a responder como un todo. El mercado y los clientes son algo que atañe a todos sin excepciones. Es la cultura de que los clientes están en el día a día y son la garantía de futuro. Y no son los jefes los que indican lo que debemos hacer e intuir, sino el mercado. Las claves ya mencionadas, de «Calidad, Servicio, Coste e Innovación» son un valor para compartir. Luego existen diferentes áreas, que están unidas en el día a día, en el corto plazo, por la planificación semanal, como pueden ser: Equipos de Satisfacción a Clientes (ESC), que tienen la misión siguiente: “lideran la estrategia, definen objetivos cualitativos y cuantitativos del cliente, conectan y traccionan lo mejor del PELC (Proceso Equipo Línea Cliente), comunican y comparten las necesidades del cliente a fin de lograr la estrategia por medio de la visión”. Como puede verse, estos equipos son vitales en este cambio organizativo. Son los primeros impulsores de un nuevo estilo de relación y de la conexión del cliente con las tripas de la empresa.»

(Capítulo 16 de Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente).

En coherencia con esto, ¿qué es lo que hay que hacer? Abrirse al entorno, comunicarse con sus personas, ir más allá del puesto de la cadena de producción en el que estamos y alcanzar una verdadera eficiencia. Así es como lo ha desarrollado Koldo en esta reciente charla:

«Todavía hay empresas que no invierten nada de dinero en que sus trabajadores viajen a otros países para relacionarse con sus clientes o proveedores».
«No se visita a los clientes ni ellos vienen a las compañías de aquí, con lo que hay una increíble falta de relación directa entre las personas».
«No conocemos al cliente, no vemos sus ojos, su rostro, porque incluso se utilizan comisionistas en lugar de tratar directamente con él».
«Si no vemos que realizar viajes a otras partes del mundo es una inversión, no hay nada que hacer».
Pero estos viajes no pueden realizarse como los hacen «esas empresas que van a otros países y ponen un caserío para seguir teniendo lo mismo y no se abren a cosas nuevas».
Los jóvenes debieran plantearse viajar como un paso imprescindible en los comienzos de su trayectoria profesional, aunque Koldo Saratxaga observa que «los jóvenes de hoy en día no están dispuestos a pasar unos años en otro país aprendiendo de experiencias nuevas y adquiriendo unos conocimientos que aquí no se pueden obtener». Invita a los jóvenes a «no limitarse a pasar unos pocos meses en el extranjero durante el curso académico, sino, una vez que se empieza a trabajar, ofrecerse a la empresa para estar unos años en otro país».
Con respecto a la situación económica actual, Koldo Saratxaga indicó que la mejor manera de salir del estancamiento y competir con los países emergentes es la potenciación de la innovación dentro de las organizaciones, teniendo en cuenta el conocimiento de todas las personas que las conforman.

URLS:

El Mundo, «Koldo Saratxaga: Muchas empresas navegan por alta mar sin saber hacia dónde se dirigen», viernes, 5 de septiembre de 2008. Información de Ester Berdor. Sección Euskadi. PDF de la noticia en El Mundo: http://5769214480870534253-a-1802744773732722657-s-sites.googlegroups.com/site/liderarinnovando/textos-de-koldo-saratxaga-1/KSElMundo05092008.pdf?attredirects=0

Noticias de Gipuzkoa, «Saratxaga critica la “ridícula cantidad” que las empresas destinan a viajes de negocio», viernes, 5 de septiembre de 2008. Información de Pepe Simancas. Sección Economía: http://www.noticiasdegipuzkoa.com/ediciones/2008/09/05/economia/gipuzkoa/d05gip51.1235635.php

PDF del artículo en Noticias de Gipuzkoa: http://5769214480870534253-a-1802744773732722657-s-sites.googlegroups.com/site/liderarinnovando/textos-de-koldo-saratxaga-1/KoldoSaratxagaUPVVerano2008.pdf?attredirects=0

Seminario G.6: La Globalización en el Siglo XXI: Retos y Dilemas. Organizado por la Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea (UPV/EHU) & Federación de Cajas de Ahorros Vasco-Navarras (FCAVN). Directores: Pedro Martínez de Alegría Pinedo, Secretario General Técnico de la FCAVN, y Rafael Aranguren Ilardia, Jefe de Proyectos de la FCAVN. Programa: http://www.eusko-ikaskuntza.org/upload/docs/globalizacion_seminario.pdf

Personas, futuro, innovación, comunicación

2008-09-01T18:19:00.018+02:00

«Decidí añadir otro periodo a mi vida profesional y colaborar con aquellas organizaciones que estén dispuestas a afrontar el futuro situando al conjunto de las personas en igualdad de oportunidades ante el reto de esta nueva época que toca vivir.»

* * *

«UN NUEVO ESTILO DE RELACIONES es el camino hacia el cambio que necesitan las organizaciones para asegurar su futuro.»

* * *

«No se trata de que unos piensen, decidan y controlen, y otros realicen los trabajos de forma repetitiva, dedicados a tareas monótonas. Porque entonces será difícil tener un proyecto común.

»Entonces, si tengo un proyecto, la pregunta sería: ¿es compartido? Y la siguiente: ¿cómo se hace eso? Pues tan sencillo y tan difícil como compartir un proyecto de viaje entre unos amigos o como crear un proyecto de familia. Lo que está claro es que requiere de mucha comunicación, de muchas horas de relaciones, de muchas opiniones dispares, de mucho ceder, de mucha visión de futuro... de liderazgo. Todo y más hasta llegar a unos objetivos comunes que luego es necesario llevar a la realidad.

»Para alcanzar esto tiene que haber roces, broncas, disputas, tiene que haber calor como consecuencia de una pasión y una energía que fluyen cuando los humanos nos implicamos con ilusión en lo que nos motiva y nos llena. No hay discusiones ni tensiones cuando no hay nada en común. En la vida cotidiana pasa lo mismo: un matrimonio, unos vecinos no discuten si se ignoran, si simplemente conviven, pero cada uno en lo suyo.

»No deja de ser una consecuencia de la riqueza de la diversidad humana. Se trata de hacer de la diversidad un valor a la hora de sumar y de lograr riqueza creativa.»

* * *

«Digo desde hace años, y cuantas más organizaciones conozco, más convencido estoy de ello, que: “El 60%, como media, de los indirectos que tienen no genera ningún valor añadido”. Simplemente, repiten trabajos, controlan, realizan labores administrativas sin valor de futuro, dedican el tiempo a revisar el pasado sobre la base de documentos y datos, a veces dudosos y casi siempre atrasados.

»No podía ser de otra manera: continuamos con un tipo de organización creada cuando el ser humano sustituyó a los animales. Es así de crudo. Pero es verdad.

»Lo más preciado que tenemos en las organizaciones son las personas y debemos ejercitar la habilidad de obtener lo más valioso de ellas, que no es ni su fuerza física ni su capacidad de obedecer y repetir tareas.»

* * *

«Insisto en la necesidad imperiosa de basar nuestro futuro en la capacidad creativa de las personas, que fluye cuando la organización permite que ellas definan sus retos y que, para alcanzarlos, generen experiencias y errores que, a su vez, generan los aciertos que nutren los conocimientos.»

* * *

«El cambio organizacional del que aquí estoy tratando crea las condiciones de la innovación:

»La innovación, las posibilidades de lo nuevo, aumentan con la conexión entre personas. Cuantas más personas deseen crear y se relacionen cada vez con más personas, y cuanto más diferentes sean estas conexiones, mayores serán las posibilidades de innovación. Es un proceso cooperativo donde resulta vital la comunicación.»

Citas tomadas del último libro de Koldo Saratxaga: Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente (Prentice Hall-Financial Times, Madrid, 2007). Edición en euskera: Harreman estilo-berri bat. Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako (Elkar argitaletxea, Donostia-San Sebastián, 2007).

Un futuro juntos

2008-08-31T22:08:00.019+02:00

No hay curso sin conclusiones y el nuestro no iba a ser menos. Ha sido un breve tour en siete etapas, con la de hoy, en las que hemos repasado a grandes rasgos los aspectos principales del modelo Saratxaga y el modelo Mondragon comparados, con atención a los valores cooperativos y a la organización de una cooperativa.

El motivo de abordar esta perspectiva ha sido la salida de Ampo y de Irizar de Grupo Mondragon. El deseo que teníamos con ello era sencillamente el de hacer lo que hemos hecho, un repaso de ideas.

¿Qué es lo que hemos visto en esta breve panorámica? Pues que el modelo Mondragon consiste, en esencia, en control. ¿Tal vez demasiado? ¿Tal vez se preocupa demasiado de lo que sale de la «máquina procesadora» (= empresas) y mucho menos de la materia prima que se procesa, de lo que entra en la máquina, y de lo que la mantiene en funcionamiento?

En cambio, el modelo Saratxaga es siembra, buena siembra y cuidados, lo que permite conocer de antemano el futuro, porque es el futuro que se ha diseñado.

Grupo Mondragon es una fuerza de primer orden en cuanto al gran crecimiento económico y sobre todo, muy principalmente, al gran capital humano que atesora, en todas y cada una de sus personas. Así hemos ido viéndolo de un modo gráfico y ameno en la inmensidad de personas y de iniciativas a las que da cabida la revista TU lankide, un gran escaparate de Mondragon. Aunque suponemos que todos los que salen en sus páginas tratan de estar guapos/as y decir cosas bonitas, creemos que lo que se muestra es la realidad.

No podemos terminar el curso sin recordar cuánto nos ha gustado asistir al aula cooperativa de José María Larrañaga en TU lankide. Tanto es así que seguimos «yendo», es decir, leyendo y releyendo, «procesando» sus ideas, sus comentarios, sus conocimientos, los conceptos que desarrolla, etc. Invitamos a los lectores a pasar también por allí.

En algunos de los análisis que se han hecho acerca de la marcha de Irizar y Ampo de Grupo Mondragon ha intervenido la cuestión de los sentimientos. Sentimientos que se funden a veces con valores cooperativos, como la solidaridad, a la que nos hemos referido en este curso y también recogimos en algunos post en torno a la noticia.

Para explicar la separación ocurrida, puede ser una buena clave la diferencia de tiempos en la evolución de los sentimientos, de las tripas. Pensamos que es una de las cosas que han sucedido entre Mondragon e Irizar y Ampo. Igual que ocurre en una relación de amistad, cuando llega un momento en el que uno de los amigos se estabiliza en su interior, se detiene su evolución, mientras el otro sigue avanzando y continúan sus nuevas experiencias. Así se rompe la unión y hasta se deja de compartir el lenguaje con el que comunicarse y comprenderse. Esta experiencia que puede haber estado al alcance de cualquier persona tal vez ayude a entender el lado emocional de la situación que se ha producido.

Por eso esperamos que los amigos se reúnan de nuevo y vayan al futuro juntos, con el modelo de Saratxaga, que es el que sentimos de futuro, innovación y personas.

Pirámide e innovación

2008-08-30T08:26:00.031+02:00

Llegamos a la sesión principal del seminario virtual que hemos improvisado y volvemos a la mesa redonda en la que Inazio Estensoro, Coordinador General de Ampo, S. Coop., hablaba del modelo Saratxaga. Ahora la releemos para valorar el contraste que se establece con respecto al modelo Mondragon expuesto en la perspectiva de los demás directivos de cooperativas que intervienen en la mesa: Javi Goienetxea (ERKOP), Agustín Markaide (EROSKI), Agustín Laka (LANA) y Eva Larrea (LKS), por orden alfabético de cooperativas.

Los participantes en esta mesa son personas con una gran experiencia y leer lo que dicen resulta muy interesante. Por ello, nos hubiera gustado que fuese más larga la selección de preguntas incluidas, apenas seis.

¿Qué nos ha aportado la lectura? Pues hemos llegado a la meta de descubrir que el modelo Saratxaga y el modelo Mondragon son diferentes por completo, están en las antípodas en todos y cada uno de sus detalles. Es sorprendente, sobre todo si se tiene en cuenta que, en ambos, algunos términos clave son iguales como «personas» y «proyecto compartido».

El modelo Mondragon consiste en un amplísimo conjunto de metas. No especifica procesos, procedimientos, ni tiempos. Va acompañado inseparablemente de una herramienta de evaluación, que no se ha dado a conocer al público, con la que se controlan pormenorizadamente todos los resultados de cada cooperativa.

Se podrían comentar las fuentes y la historia del modelo Mondragon, pero siempre llegaríamos al punto crucial de su rendimiento, al momento en el que debe funcionar por sí mismo. Es el funcionamiento el interés principal que puede tener, no su pedigrí, al menos para quienes, como nosotros, estamos en el terreno de la vida cotidiana, no en el aula.

Algunas otras características de este modelo:

Es un modelo hecho exclusivamente para directivos.
Está diseñado desde la cúpula del Grupo y constituye una herramienta para dirigir cada cooperativa.
Como exposición verbal, está dirigido igualmente a los directivos. Su expresión, algo farragosa y carente de ilación entre los diversos componentes, no manifiesta una voluntad de comunicación con todos. También denota que se dirige a los directivos por la perspectiva desde la que se expone su contenido, por ejemplo, ¿a quién sino a un directivo se dirige una frase como «Las personas son las principales protagonistas del Modelo de Gestión Corporativo, pero no consideradas como elemento pasivo a satisfacer»? Y continúa: «sino trabajando en equipo, colaborando entre sí». Las personas son protagonistas del trabajo y para ponerlas a trabajar en equipos, aunque no se ha contado con ellas para hacer el modelo.
El control gobierna el modelo Mondragon y lo guía. Todo el conjunto de metas es vasallo de una herramienta de evaluación minuciosa. El alto número de metas que componen el modelo Mondragon se explica desde esta característica como otra herramienta de control, para extender el radio de influencia al máximo posible y lograr abarcar dentro de él a todas las cooperativas posibles, con sus posibles proyectos y valores.
Algunos de los elementos del modelo ya están presentes en la gestión y el funcionamiento de las cooperativas.

. . .

Casi al final del debate, creo que está lo más interesante, cuando poco a poco el recapitular teóricamente el modelo se sustituye por una mayor cercanía a la realidad de los sentimientos. No hay inconveniente en admitir por parte de los participantes que están en proceso de asimilar el modelo y con la expectativa de conocer sus resultados. Incluso dan un paso adelante, al final, cuando algunos ponen sobre la mesa la incertidumbre, el desear hacer una reflexión desde cero, con humildad, pese a su gran experiencia y al conocimiento que ya tienen. Esto fue iniciativa de Inazio Estensoro, que empezó a introducir en la rueda de la comunicación estos conceptos.

El lugar de una persona en el día a día de una cooperativa es principalmente el de suponer una fuerza laboral, sea en un oficio o en una profesión. Ahí es donde se espera su iniciativa, en hacer lo mejor posible el trabajo asignado. Su participación individual es muy escasa en el nivel del Grupo, pues los socios de una cooperativa se hallan representados por los delegados de su cooperativa en el Congreso, y en el nivel interno de su cooperativa se limita prácticamente a la posibilidad de hacer alguna aportación acerca del modo de realizar el trabajo y al voto en las asambleas. Esto es lo que veíamos en el post dedicado a la organización de una cooperativa y a la estructura organizativa de Grupo Mondragon.

. . .

Estas conclusiones eran de esperar. El modelo piramidal lo conocemos también por experiencia, al igual que sus efectos perniciosos y cada vez más degradados y degenerantes, en empresas y en varios contextos importantes en la vida de una persona donde también es corriente encontrarlo, como la familia, la educación, la pareja, la religión, por citar sólo cuatro ejemplos.

Los valores cooperativos ayudan a contrarrestar los efectos negativos del modelo caduco y perjudicial que es el modelo piramidal, como puede apreciarse. Sin embargo, según la estructura organizativa en la que se sustenten y según el modelo de gestión que adopten, estos valores pueden llegar incluso a ayudar a mantener la vigencia de la pirámide, al postergar en nombre de la solidaridad y la unidad una verdadera evaluación o crítica, con lo que puede surgir a continuación la pregunta de si en ese caso se trata de verdaderos valores o valores de nombre.

Aunque los valores cooperativos atenúen los efectos degenerativos de un modelo jerárquico, no los anulan ni los detienen. En el proceso de innovación llega un momento en el que la pirámide es incompatible hasta con los valores que dice y cree fomentar. Como en el caso de las personas, hay quien se conforma con un pasar, un ir tirando mínimamente confortable o incómodo, y hay quien da un paso adelante, casi siempre hacia el terreno desconocido e incierto de lo nuevo y posible. Ésta es la lección de coherencia e innovación que hemos aprendido de Ampo e Irizar recientemente.

URLS de referencia:

http://www.mcc.es/esp/informacion/fichtu/0707.pdf

http://www.mcc.es/esp/quienessomos/modelo.html

http://www.mcc.es/esp/quienessomos/modelo1_i.html

Personas, gestión y jerarquía

2008-08-23T06:29:00.005+02:00

Nueva jornada del seminario virtual, quinta, y vamos recuperando el rumbo al modelo basado en las personas, Un Nuevo Estilo de Relaciones, después del intermedio dedicado a nociones básicas sobre cooperativas.

Hablando de seminarios, y ya que Koldo Saratxaga es el eje de este blog, hay que decir que el próximo 4 de septiembre, en Donostia-San Sebastián, cuentan con Koldo Saratxaga en el seminario La globalización en el siglo XXI: retos y dilemas, organizado por la Universidad del País Vasco y la Federación de Cajas de Ahorros Vasco-Navarras. El tema anunciado de su charla es «Liderar una empresa en un mundo globalizado».

Seguimos en el tema empezado:

Al producirse su ruptura con Grupo Mondragon, Irizar, S. Coop. y Ampo, S. Coop. comunicaron que estaba motivada por la divergencia entre su modelo de gestión, basado en las personas, y el de Grupo Mondragon.

No sólo los modelos de gestión son diferentes, sino incompatibles bajo el mismo techo, por la razón principal de que la estructura fuertemente jerárquica de Grupo Mondragon hace inviable la aplicación coherente del modelo de gestión basado en todas las personas.

La decisión de Ampo y de Irizar llegaba como una fase de una larga trayectoria de reflexión y debate después de constatar que su gestión no tiene cabida en el Grupo Mondragon. No sólo esto, sino que llegaba también después de una experiencia aún más prolongada acerca de la eficacia y eficiencia de su modelo de gestión basado en las personas. Hay que recordar igualmente que este modelo de gestión fue adoptado por ambas organizaciones cuando ya estaban dentro de Grupo Mondragon.

El hecho de que la autonomía de las cooperativas queda limitada cuando se produce su adhesión al Grupo es un inconveniente de dicha adhesión, el mayor de ellos, como indica el propio Grupo Mondragon en el documento Formas de colaboración e integración de cooperativas. El ejemplo de MCC. Esto se debe a la estructura jerárquica o piramidal que rige el Grupo.

Pero la jerarquización que caracteriza la gestión del Grupo Mondragón no sólo ha impedido el desarrollo de un modelo basado en las personas, sino además la comunicación con respecto a este modelo. También la jerarquía ha prevalecido en las relaciones y nos hemos quedado con las ganas de ver un diálogo entre Mondragon e Irizar y Ampo.

Según lo que transmiten los medios, es claro que no ha habido comunicación cuyo tema haya sido el modelo de gestión. Esto se ha debido, en principio, a que Grupo Mondragon ha obviado los planteamientos de Ampo e Irizar.

Sólo tres ejemplos en la prensa en los que se refleja esta incomunicación de origen principalmente jerárquico.

En primer lugar, la entrevista con Koldo Saratxaga publicada en El Correo. Así conocemos que por parte de la cúpula de Grupo Mondragon no ha existido interés por Irizar, S. Coop. desde que comenzó su trayectoria ascendente en 1991. Además, Koldo desvela las importantes aportaciones dinerarias que han hecho tanto Irizar como Ampo al Grupo Mondragon para cumplir sus obligaciones como socios del Grupo.

Un segundo ejemplo es un titular también en el diario El Correo que utilizaba la palabra «mediar»: «La cúpula de Mondragón intentó mediar sin éxito para evitar la salida de Irizar», lo que quiere sugerir que la fase final de la evolución de Irizar y Ampo dentro del Grupo ha sido valorada por Mondragon como un conflicto interno, no como una oportunidad de progreso y desarrollo. El término «mediar» remite a un diseño de solución como la aplicada a un conflicto laboral. Este intento de mediación, no de comunicación, se produjo una vez que Ampo e Irizar habían decidido votar su marcha y lo transmiten así a la cúpula del Grupo, quien reconoce que no ha sido una sorpresa.

El tercer ejemplo son otros titulares de prensa que hacen referencia a la marcha de Ampo e Irizar como una ruptura de la unidad de Mondragon, por ejemplo, «Un cisma en el grupo Mondragón», decía El País. ¿Por qué esto? Tampoco se entiende. El compromiso de pertenencia no es vitalicio y existe el derecho y la opción de salir voluntariamente del Grupo. La pertenencia al mismo queda establecida por un contrato y en este caso ambas partes han cumplido con las obligaciones contraídas, en especial con respecto a la solidaridad intercooperativa. Si Mondragon recolocó por unos meses a 65 trabajadores de Irizar, posteriormente ha recibido de Irizar y multiplicado a la «n» potencia lo que le aportó. Por la misma regla de tres que se quiere pretender pasar factura a Irizar, más que a Ampo, de la solidaridad intercooperativa de Mondragón durante unos meses de 1991, Irizar a su vez podría pasar factura del uso que se ha dado a sus cuantiosas aportaciones. Y así se formaría una espiral hasta el infinito. Lo que parece claro es que, aunque también sea un sentimiento, la solidaridad intercooperativa es una realidad contractual que se ha cumplido en este caso por ambas partes y no es causa para permanecer en el grupo.

¿Por qué una organización cooperativa, como lo es Grupo Mondragon, que se ve en la encrucijada de mantener un diálogo en torno a un modelo de gestión basado en TODAS LAS PERSONAS DE UNA ORGANIZACIÓN renuncia a este diálogo y a cambio reafirma su compromiso con un modelo de gestión jerárquico que limita sustancialmente la participación de las personas y hasta de cooperativas enteras? No conocemos la respuesta. Tampoco entendemos la actuación de Mondragon, aunque se explica.

En cambio, qué diferente panorama cuando oímos a Koldo Saratxaga, con su experiencia de liderar a miles de personas, con una capacidad y una entrega descomunales para la comunicación, con su confianza en la responsabilidad de cada persona. De ambas cosas unidas, comunicación y responsabilidad, escribe, por ejemplo, en el capítulo 4 de su último libro, Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente (en euskera: Harreman estilo-berri bat. Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako):

«Creo tanto en la comunicación que todo esfuerzo en este sentido me parece una inversión excelente.

»Las personas son responsables cuando se confía en ellas.

»Soy consciente de las opiniones que se tienen sobre esta aseveración. Hay algo que he aprendido en estos años: no se imagina uno el grado de responsabilidad que las personas pueden llegar a asumir hasta que no se pone en práctica lo que he venido diciendo hasta aquí».

Sigue la cita. Como es larga, remitimos al libro para leerla completa.

El modelo de gestión Koldo Saratxaga ha revelado su eficacia y eficiencia para conducir a Irizar hasta cimas ni siquiera soñadas y seguir hoy en esta trayectoria. Además, por su propia gestión, Koldo se llevó el cariño de todas las personas de Irizar Ormaiztegi al finalizar los catorce años que dedicó a la organización. Así lo reflejan las páginas de Irizar Berriak dedicadas a su despedida. Y añadimos una anécdota que no se incluye en esta revista y es que todas las personas que fueron a la cena de despedida, más de 300, esperaron turno durante más de una hora para dar un abrazo a Koldo. Esto es indicador del cariño y también del bienestar de las personas en la organización, otro logro del modelo de gestión cuya creación lideró, gestionó y perfiló Koldo Saratxaga cuando era Coordinador General del Proyecto Irizar (= Director Gerente de Irizar, S. Coop. y Presidente General de Irizar Group).

Nos hacemos la ilusión que se hacía el actual presidente de Grupo Mondragon, pero en sentido inverso: en lugar de que Ampo e Irizar vuelvan a Mondragon, que sea al revés y todas las cooperativas del Grupo Mondragon quieran adherirse al modelo de gestión de Ampo e Irizar y de las otras doce organizaciones que actualmente se gestionan con las ideas de Koldo Saratxaga.

La estructura de gestión de una cooperativa y la estructura organizativa de Grupo Mondragon

2008-08-22T18:52:00.016+02:00

Seguimos en nuestro seminario virtual, cuarta jornada y segunda y última de las que desarrollan nociones básicas sobre cooperativas.

Sencillamente, vamos a reflejar aquí el esquema básico de la estructura y funcionamiento jerárquicos de Grupo Mondragon, para tenerlos en mente en el siguiente post.

¿Cómo es esta estructura jerárquica o piramidal de la gestión en el Grupo Mondragon? Se traduce en tres instancias de gobierno: el Congreso, la Comisión Permanente y el Consejo General.

El Congreso «tiene como función establecer los criterios estratégicos por los que se administrará la Corporación, mediante la planificación y coordinación de sus unidades de negocio. Está compuesto por 650 congresistas, delegados por las cooperativas».

La Comisión Permanente «gobierna por delegación del Congreso Cooperativo. Su función básica es la de impulsar y controlar la ejecución de las políticas y acuerdos adoptados por el Congreso, ejerciendo un seguimiento continuado de la evolución de MCC».

Y el Consejo General «es responsable de la elaboración y aplicación de las estrategias y objetivos corporativos. Coordina las políticas de las diferentes Divisiones, Agrupaciones y Cooperativas».

Cada cooperativa del Grupo es «el nivel básico de la estructura organizativa» del Grupo Mondragon. A su vez tiene sus órganos de gobierno. ¿Cómo se gestiona una cooperativa? En líneas muy generales y sencillas, se concreta en que el Consejo Rector de cada cooperativa es su órgano máximo de gestión y el que elige al Director Gerente, como se expone en la web de Mondragon:

«La Cooperativa individual constituye el nivel básico de la estructura organizativa de MCC, con su Asamblea General como órgano supremo de expresión y soberanía y su Consejo Rector como órgano máximo de gestión y representación, responsable de la elección del Director Gerente. Las Cooperativas que operan en un mismo sector empresarial configuran una Agrupación Sectorial que, a su vez, se integra en la División correspondiente».

¿Qué es el Consejo Rector de una cooperativa? Así lo describe Alfonso Gorroñogoitia en su documento La Organización Interna de una Cooperativa:

«La Asamblea General, obligada por imperativos de eficacia funcional, confía a las personas que considera las mejor dotadas y más dignas de entre sus miembros las tareas de gobierno de la entidad. Es el llamado Consejo Rector».

El Consejo Rector es el «equipo ejecutivo que debe llevar a buen fin la gestión de la empresa». Tiene «la facultad de nombramiento y cese de determinados cargo, como la Gerencia y los Directores de la Cooperativa», leemos también en este documento. El Gerente es quien dirige de hecho la actividad laboral y económica de la cooperativa, mientras que el Consejo Rector aprueba o no esa gestión e interviene para autorizar decisiones económicas que por su volumen exceden la autonomía del Gerente. A su vez, la actividad del Consejo Rector se orienta sobre todo a velar por los socios de la Cooperativa como tales socios: atención administrativa, formación, información, etc.

¿En qué se traduce el derecho del socio cooperativo a la «participación en la gestión», que deriva del principio cooperativo del mismo nombre? En palabras de José María Larrañaga, en: «Derecho a la participación activa en la gestión empresarial, preferentemente en su entorno profesional». Otra forma de participación es la que corresponde al derecho de participación social, que consiste esencialmente en el derecho al voto en las decisiones que se planteen en la Asamblea General —las más importantes de las cuales son en su mayoría de índole económica—, al igual que a la propuesta de modificaciones jurídicas en los estatutos de la cooperativa. Más en detalle, lo explica José María Larrañaga en este documento titulado El Socio Cooperativista.

Tanto Irizar como Ampo son cooperativas y así seguirán su trayectoria, por lo que mantienen los principios cooperativos, incluso intensificándolos y aumentando su grado de compromiso con la sociedad, y mantienen sus órganos de gestión cooperativa. La divergencia con Grupo Mondragon se ha producido en cuanto al modelo de gestión, es decir, en el nivel ejecutivo.

Referencias

Agencia Efe, «Irizar decide abandonar la Corporación Mondragón por “rotunda mayoría”» http://www.diariovasco.com/20080529/mas-actualidad/economia/irizar-decide-abandonar-corporacion-200805291753.html

Alfonso Gorroñogoitia, La Organización Interna de una Cooperativa http://www.mcc.es/esp/informacion/publi/LaOrganizacionInternadeunaCooperativa.doc

Grupo Mondragon, página «Consultas más frecuentes» http://www.mcc.es/esp/contacto/faqs_i.html en su sitio web http://www.mcc.es/

José María Larrañaga, El Socio Cooperativista http://www.mcc.es/esp/informacion/publi/ElSocioCooperativista.doc

Los principios cooperativos

2008-08-20T13:00:00.015+02:00

Vamos a volver a la mesa redonda en la que Inazio Estensoro aportaba su perspectiva acerca del modelo de gestión corporativo de Grupo Mondragon desde su posición como Coordinador del Proyecto Ampo basado en el modelo de Koldo Saratxaga. Para ello necesitamos antes dos post en los que sintetizar los principios cooperativos y la organización interna de una cooperativa, respectivamente. El primer post, que es éste, supone la tercera jornada de nuestro seminario virtual particular, motivado por el acontecimiento que ha sido la salida de Ampo, S. Coop. e Irizar, S. Coop. del Grupo Mondragon el pasado mes de mayo.

Dada la envergadura de estas organizaciones implicadas y porque Euskadi es tierra de innovación, aprenderemos de esta evolución.

¿Qué podremos aplicar nosotros, que somos completamente diminutos —microscópicos, mejor dicho— comparados con estas organizaciones? Seguro que algo podremos aplicar, práctico y emocional, y que será positivo. Todo el mundo disfrutamos de ver en acción a grandes campeones y campeonas, aunque sepamos que nunca vamos a ser como ellos. Tampoco seremos nunca Irizar o Ampo, pero, de entrada, disfrutamos con ver su trayectoria y de cara al futuro, algo bueno cosecharemos.

Cuando Ampo e Irizar comunicaron a los medios su decisión de dejar Grupo Mondragon, indicaron que seguirían siendo cooperativas, por lo que sus principios son los de una cooperativa ahora y en el futuro. Puesto que no se ha dicho otra cosa, continúan con los principios cooperativos adoptados por Grupo Mondragon, redefinidos por última vez en 1991, en su III Congreso, según la bibliografía que conocemos. Los principios de Grupo Mondragon son una aplicación ampliada de los Principios Cooperativos Universales adoptados por la Alianza Cooperativa Internacional, ACI.

Grupo Mondragon es el presente de una iniciativa emprendida por el sacerdote don José María Arizmediarrieta en los años de la primera posguerra. Su historia se puede leer en detalle en multitud de textos, también en la web de Grupo Mondragon. El padre Arizmendiarrieta trabajó por dar el poder del conocimiento y el poder económico a las personas trabajadoras: el conocimiento a través de instituciones educativas, comenzando por la Escuela Politécnica, y el poder económico, animando a ser empresarios a los trabajadores. Tuvo la suerte de encontrar unos grandes colaboradores iniciales, hasta el punto de que hay quien ha escrito que lo mejor del padre Arizmediarrieta fueron sus colaboradores. Es decir, Arizmendiarrieta evitó el paternalismo. Y dado que en su biografía queda también patente que no trató de imponer su preeminencia, sino que las personas a su alrededor se la dieron, se puede decir que, organizacionalmente, su actuación es la de una persona demócrata. Los escritos de don José María Arizmendiarrieta están siendo digitalizados por Eusko Ikaskuntza-Sociedad de Estudios Vascos, EI-SEV, y los documentos ya disponibles se pueden leer y descargar en la web de esta institución.

Como grupo cooperativo, Mondragon asume unos principios cooperativos. Los establecidos por la ACI son los siete siguientes:

1. Adhesión voluntaria y abierta

2. Gestión democrática por parte de los socios

3. Participación económica de los socios

4. Autonomía e independencia

5. Educación, formación e información

6. Cooperación entre cooperativas

7. Interés por la comunidad

Mientras que los principios cooperativos de Grupo Mondragon se concretan en:

1. Libre adhesión

2. Organización democrática

3. Soberanía del trabajo

4. Carácter instrumental y subordinado del capital

5. Participación en la gestión

6. Solidaridad retributiva

7. Intercooperación

8. Transformación social

9. Carácter universal

10. Educación

Una definición sintética de cada uno se puede leer en el texto de José María Ormaechea Los Principios Cooperativos de la Experiencia.

Y para conocer cómo son estos principios, con sus tripas y su cuerpo físico, no mental sólo, los artículos de José María Larrañaga en TU lankide —publicación corporativa mensual de Grupo Mondragon— resultan una lectura muy adecuada a la vez que amena y que comunica con el lector. Una lectura para conocer los principios cooperativos o sencillamente para disfrutar de anécdotas, reflexiones, experiencias, etc. en torno a realidades que comprenden desde sucesos cotidianos a opciones que afectan a cuestiones decisivas y que se miran desde la óptica de la solidaridad y la democracia.

Por ejemplo, sobre «Organización Democrática», José María Larrañaga aporta sus sentimientos y reflexiones en artículos como el dedicado al voto (febrero de 2002), a la crítica constructiva (mayo de 2005) o por qué no incluir aquí un hábito democrático como la comprensión y la aceptación y afecto a las personas con sus defectos («El perrito cojo», abril de 2008). También trata sobre cambiar la perspectiva acerca de las personas en el marco de lo laboral, empezando por el propio lenguaje que se utiliza a la hora de designar su actividad o su función (enero de 2007). En dos artículos seguidos desarrolla «El principio económico en la democracia», septiembre y octubre de 2007.

Estos dos últimos artículos también son aplicables al principio de la «Participación en la Gestión», al que dedica José María Larrañaga en exclusiva la jornada del aula cooperativa de enero de 2002; también caben aquí sus observaciones en torno a la negación en la práctica del concepto «gestión del conocimiento» (abril de 2004). Acerca de «Transformación Social», el aula de José María Larrañaga trata temas como el compromiso social (marzo de 2001), el servicio («Si me necesitas, llámame», abril de 2001), el desarrollo sostenible («El imperativo de la equidad», julio de 2007), la idea inicial del padre Arizmendiarrieta y su contextualización en el presente del mundo global (junio de 2002). En «Educación» aborda cuestiones como la importancia de la FP («Cultura y trabajo: una alianza necesaria», septiembre de 2001).

Bastantes otros artículos no caben en un principio, sino en varios o todos, como «Alegato por la cooperación», sobre por qué ser cooperativista y en el que José María recoge una anécdota entre Koldo Saratxaga y Javier Elzo (febrero de 2003).

Así que muchas gracias a José María Larrañaga por dejarnos entrar en su aula, a la que seguiremos yendo para leer y releer.

Referencias

Eusko Ikaskuntza-Sociedad de Estudios Vascos, EI-SEV, página web con los escritos digitalizados de José María Arizmendiarrieta. URL: http://www.euskomedia.org/arizmendiarrieta/es

José María Larrañaga, autor de la sección «Aula Cooperativa» en TU lankide. URL de la publicación: http://www.mcc.es/esp/informacion/tu.html

José María Ormaechea Los Principios Cooperativos de la Experiencia. URL: http://www.mcc.es/esp/informacion/publi/LosPrincipiosCooperativosdelaExperiencia.doc

Modelo Koldo Saratxaga y Modelo Mondragon

2008-08-14T10:22:00.029+02:00

Como máximo responsable de Irizar, Koldo Saratxaga es también el responsable del nacimiento y la consolidación del modelo Irizar. Es decir, que cuando Koldo Saratxaga llega a Irizar, S. Coop. su forma de liderar y gestionar es compartir y comunicar.

Ha llegado a ser natural en todas las personas de Irizar crear, desarrollarse, innovar, pensar, actuar y expresarse con libertad, incluida la libertad de cometer errores, a la vez que con la responsabilidad de llegar al éxito y la garantía de que así ocurre gracias a su unidad.

Desde fuera de Irizar, distinguimos que las personas de Irizar, S. Coop. tienen todo eso y disfrutan de ello porque otra persona, Koldo Saratxaga, decidió no ser la cima de la pirámide adonde le habían llamado.

El éxito de Irizar es el éxito de todas las personas que lo forman. Sin embargo, a la hora de aprender de Irizar no podemos por menos que distinguir las materias de aprendizaje. Y el reto que asumió Koldo Saratxaga de no ser un presidente piramidal es una de esas materias. Más exactamente, la materia originaria.

Otra materia muy amplia, unida a la anterior, es la comunicación de Koldo Saratxaga con todas las personas a su alrededor para llegar a compartir entre todos un modelo completamente nuevo, del que no tenían referencias ni en su formación ni en su experiencia, ambas dentro de la pirámide.

De la pirámide trata hoy el blog, al igual que de la superación de la pirámide que es el modelo Saratxaga. En concreto, proponemos leer la visión contrastada del modelo Mondragon y el modelo de Koldo Saratxaga que expresa Inazio Estensoro, Coordinador de Ampo-Poyam. La expone a través de su participación en una mesa redonda en la que interviene junto con otras cuatro personas reunidos para hablar de su trabajo en la definición del nuevo Modelo de Gestión Corporativo del Grupo Mondragon. Estas otras cuatro personas son: Javi Goienetxea (ERKOP), Agustín Markaide (EROSKI), Eva Larrea (LKS) y Agustín Laka (LANA). El moderador de la mesa es Javier Marcos y fue publicada en el número de julio de 2007 de TU lankide, una de las publicaciones corporativas de Mondragón Corporación Cooperativa, disponible en su página web.

Como preparación para la lectura de estas intervenciones del Coordinador de Ampo-Poyam, en el post anterior a éste invitábamos a leer una entrevista también a Inazio Estensoro realizada un tiempo después de que Ampo, S. Coop. decidiese sustituir el modelo tradicional de gestión por el modelo Saratxaga.

Además de conocer el modelo Saratxaga en la experiencia de uno de los responsables de su aplicación en Ampo, esta lectura ayuda a conocer el actual modelo Mondragon y a comprender por qué Ampo, S. Coop. e Irizar, S. Coop. no están hoy en el Grupo Mondragon.

URL de «Modelo de Gestión Corporativo», TU Lankide, julio de 2007, págs. 30 a 33: http://www.mcc.es/esp/informacion/fichtu/0707.pdf

URL de «Entrevista a Inazio Estensoro, Coordinador del Proyecto Ampo-Poyam», TU Lankide, diciembre de 2004, págs. 26 y 27: http://www.mcc.es/esp/informacion/fichtu/1204.pdf

El cambio organizacional en Ampo, S. Coop.: «El Consejo Rector acudió a Koldo Saratxaga y él aceptó el reto»

2008-08-11T07:44:00.010+02:00

Como en el caso del Grupo Irizar, también es fácil encontrar noticias de la expansión global de Ampo, S. Coop., cuya marca comercial es Poyam Valves.

En este mes de julio, Ampo ha revisado su acuerdo con la empresa chilena INECO, para la representación de sus productos en Chile, donde Poyam Valves espera ampliar y reforzar su presencia comercial, gracias a su consolidación en sectores tan importantes en toda Iberoamérica como el de la minería.

Para conocer algo más de la gestión de esta cooperativa, proponemos leer una entrevista con el Coordinador del Proyecto Ampo-Poyam, Inazio Estensoro, en la que habla de cómo decidieron adoptar el modelo Irizar con el liderazgo de Koldo Saratxaga. Se publicó en TU lankide, publicación periódica corporativa de Mondragón Corporación Cooperativa.

Son dos páginas a través de las que se pueden conocer algunos aspectos de interés acerca del cambio organizacional que ha llevado a cabo Ampo-Poyam. Por ejemplo:

«La apuesta radical por la confianza en las personas. Ése es el quid de la
cuestión. Y eso, en la práctica ¿cómo se traduce? Eliminando los controles
horarios –aquí no fichamos–, y las jerarquías –no hay encargados ni jefes– y
poniendo en marcha un proyecto compartido por todos. Un proyecto no exento de
dificultades –también compartidas– pero que ha ganado en credibilidad porque
hace una apuesta radical por las personas, tratando de aplicar una máxima muy
poco frecuente en el mundo empresarial: "Piensa bien y acertarás".»

«Hemos hecho sacrificios, económicos y de los otros, pero estamos ilusionados
y creemos en el proyecto. Lo cual no quiere decir que no haya tensiones y
situaciones difíciles a las que hacer frente. Pero es que estamos aquí para
hacer un proyecto rentable, ése es el objetivo de nuestra organización, y para
lograrlo es imprescindible implicar realmente a las personas.»

«Me ha enseñado a poner en práctica en una organización, con hechos, la
radical apuesta por las personas. Yo, como otras muchas personas, he sido
educado en mi trayectoria profesional en la pirámide jerárquica, basada en el
control y el poder. Esa fórmula hay que romperla, ya no vale, está obsoleta.
Necesitamos modelos de gestión mucho más avanzados, que apuesten por cambios organizativos mucho más comprometidos con nuestra tan proclamada fe en las personas. Y no me refiero a la mejora continua, algo que debiera ser natural en los proyectos empresariales, sino a una redefinición organizativa mucho más seria y comprometida.»

URL TU Lankide, diciembre 2004: http://www.mcc.es/esp/informacion/fichtu/1204.pdf

Equipos multidisciplinares autogestionados para «obtener de las personas sus capacidades al sentirse parte activa de los éxitos y logros»

2008-08-08T13:15:00.012+02:00

Por aquí no estamos de vacaciones, ya se ve. Seguimos navegando, aunque el calor africano no lo favorece en algún momento que otro. En torno al blog en concreto, seguimos en la travesía que empezamos a primeros de mayo de aprender a tener en cuenta la existencia de los factores emocionales. Así lo decidimos al ver que nuestra pesquisa bibliográfica coincidía con una página del sitio web de K2K Emocionando. Poco a poco vamos abriendo los ojos a la fuerza que representan las circunstancias emocionales de las personas. Los libros de Koldo son un buen medio de educación en ese terreno, con su perspectiva de líder y su conocimiento de miles de personas. No nos atrevemos a contar ninguna experiencia de las que vamos teniendo porque sería muy visible que estamos verdes en la aplicación emocional, y eso que tenemos una psicóloga sistémica en el grupo. Estamos avanzando, a pesar de todo.

Seguramente que en Irizar Maghreb tampoco estarán de vacaciones, después de inaugurar su planta en Skhirat, que tanta ilusión ha generado en el país, como decía su director general José Manuel Orcasitas y como así se puede leer en la prensa marroquí. Si se quiere conocer una muestra, léase el artículo que incluimos en el post anterior a éste.

Ahora que Irizar es noticia por este gran avance en Marruecos, puede ser un buen momento para leer un relato de cómo se ha gestado el milagro Irizar. Son dos páginas escritas por Koldo Saratxaga y publicadas como prólogo al libro de Mikel Olazaran y Eneka Albizu Reingeniería y cambio organizativo: teoría y práctica, editado en 2003 y hoy agotado.

En este prólogo, habla Koldo de lo mucho que leyeron en Irizar para llegar a definir el modelo de gestión de Irizar. Quien haya leído ¿Sinfonía o jazz? habrá apreciado el caudal de lecturas de Koldo Saratxaga, es uno de los aspectos llamativos de este libro. Con respecto a ello, en este prólogo se puede leer también una breve referencia de Koldo a un rasgo frecuente en la bibliografía académica y que es comúnmente reconocido: su desconexión de la práctica. Por esto, en Irizar, después de leer tanto, se encontraron con que debían obtener por sí mismos el medio de hacer realidad sus ideas y hasta de definirlas.

Pienso que esta decepción no la sufrirá un lector del ex Director General = Coordinador de Irizar, porque sus libros hablan de realidades y educan para crearlas o cambiarlas.

Sin más comentario, deseamos una grata lectura del prólogo de Koldo Saratxaga al libro Reingeniería y cambio organizativo: teoría y práctica, de de Mikel Olazaran y Eneka Albizu. También está disponible en Google-Docs.

El modelo de Koldo Saratxaga y su éxito en el tiempo

2008-08-06T21:29:00.020+02:00

Irizar, S. Coop. es la firma que más tiempo lleva siendo el modelo de gestión de Koldo Saratxaga, un proyecto basado en las personas con un nuevo estilo de relaciones que ha sustituido a la pirámide y su jerarquía. Un modelo que comparte toda la organización.

Este compartir es en su mayor parte otro éxito de Koldo Saratxaga, el éxito de su comunicación con las personas de Irizar Ormaiztegi. En sus dos libros ¿Sinfonía o jazz? y Un nuevo estilo de relaciones − Harreman estilo-berri bat, habla del mucho tiempo que dedicó a las personas de Irizar desde el primer momento en el que se hizo cargo de la organización, con 44 años. Lo consideró como un cometido esencial en su puesto de Coordinador General del Proyecto en sus 14 años al frente del mismo y así lo llevó a la práctica. Escribe en Un nuevo estilo de relaciones (capítulo 10):

«En mis primeros años en Irizar, dedicaba más del ochenta por ciento (80%) de mi tiempo a estar con las personas, ya fuera de manera formal o informal. Creo que, a lo largo de los años siguientes, nunca ha sido menos del cuarenta por ciento (40%) de mi tiempo. Tiempo dedicado a que todos comprendieran claramente el porqué y el para qué de lo que hacíamos. Por este motivo, en todos los encuentros informales, las preguntas que se me hacían siempre tenían que ver con temas de largo alcance. Habían interiorizado el largo plazo. Formaba parte de nuestra cultura».

¿Por qué?

Porque «El líder crea una organización y una cultura orientadas al futuro gracias a la confianza en las personas que la componen y con la dedicación de una parte muy importante de su tiempo a comunicar y hacer comprender a todos esa idea del proyecto común [...]

Para mí, por mi experiencia, la culpa de la falta de motivación, de implicación e ilusión por el trabajo es de una clara falta de liderazgo en las organizaciones. Dicho de otra manera: de los muchos gestores a quienes la cultura imperante, el día a día, la falta de capacidad para arriesgarse y, a veces, los buenos o medianos resultados o bien sus propias incapacidades no les dejan levantar la cabeza y mirar más lejos, no les dejan detenerse para volver a empezar con otro horizonte. También es un reflejo de la educación recibida.

Desde mi punto de vista, quienes tienen responsabilidades de propiedad o ejecutivas tienen unas responsabilidades sobre el bienestar tanto económico como emocional de las personas de sus organizaciones».

Con esta comunicación y estas ideas de Koldo es como las personas que forman Irizar llegaron a compartir el proyecto que es Irizar.

Compartir es otra realidad importante para Koldo Saratxaga y su modelo. Con su generosidad, que es también otro componente de su modelo, no reivindicó la propiedad de sus ideas, puso por delante su efectividad. Ahora las está sembrando entre las organizaciones y es cuando hemos conocido un libro que compendia su modelo y que lleva al pie su firma. Casi da pudor escribir palabras como «generosidad» y «compartir», pero son la realidad en el modelo de Saratxaga. Esta realidad la deseamos todas las personas en medio de un mundo a menudo poco humano que nos incapacita hasta tal punto para practicar ideas como éstas que sólo escribir su nombre resulta difícil. Sin embargo, seremos optimistas y vemos la botella medio llena porque las cosas cambian con estas ideas y hechos, como estamos viendo.

Con el modelo Saratxaga, Irizar ha llegado muy lejos y sigue avanzando. El pasado 14 de julio, Irizar Maghreb inauguraba una nueva planta. Lo hemos leído por todos los periódicos y aquí en el blog se nos ha ocurrido ir a leer los periódicos de Marruecos. Los datos de la información son los que divulgan todos los periódicos: la planta está en Skhirat, a 80 km de Casablanca y 20 de la capital, Rabat, en un terreno de 6 hectáreas que Irizar adquirió a principios de 2006. La construcción de la planta ha sido un proyecto de Irizar junto con Master, S.A. de Ingeniería y Arquitectura y LKS Ingeniería. Tanto la construcción como el equipamiento han supuesto un coste de 25 millones de euros. La meta o el reto es multiplicar por 8 la producción anual actual, que es de 140 unidades. Los modelos que se fabricarán son los interurbanos Century, la gama alta de Irizar y el modelo más vendido en todo el mundo, y modelos destinados al transporte urbano.

Uno de los artículos se fija en la aportación de Irizar a través de su producción. Lo incluimos completo:

«¡Una nueva generación de autobuses en nuestras ciudades!
»El 10 de julio pasado, se ha inaugurado una nueva planta de Irizar para la fabricación de carrocerías y autobuses marroquís... Fue la ocasión también para presentar el prototipo de autobús que podrá circular próximamente en Rabat y toda su área metropolitana o en otras ciudad del Reino que lo elijan.
»Esta nueva generación de autobuses ha sido concebida y puesta a punto especialmente para las ciudades marroquís, gracias a la colaboración de los ingenieros y los técnicos de tres sociedades internacionales de renombre: Irizar, fabricante de carrocería de autocar y de autobús, líder en el mercado español y una de las referencias más importantes a escala mundial; Volvo, uno de los mayores constructores del mundo de chasis de autobús y autocar, reconocido internacionalmente por la calidad y la robustez de sus vehículos, y Keolis, el primer operador privado del transporte público de viajeros en Francia y en Suecia.
»Las especificaciones de este nuevo autobús han sido imaginadas para responder a la demanda de los habitantes de las ciudades marroquís de Rabat, Salé y Témara. Además de exterior claramente más moderno y su diseño más depurado, estos nuevos autobuses serán más confortables, más accesibles y más seguros para los usuarios, más silenciosos y más respetuosos del medio ambiente por el bienestar de todos... ¡Una verdadera revolución para nuestras ciudades!».

«Continuamos con organigramas y modelos organizativos de hace un siglo»

2008-08-01T10:17:00.013+02:00

Si en el post anterior deséabamos destacar que el modelo de gestión de Koldo Saratxaga se adapta a todo tipo de organizaciones, de proyectos, sea cual sea el sector económico al que pertenecen, el número de personas que las forman, su ámbito de actividad, etc., la siguiente entrevista aporta luz mediante las palabras del propio Koldo Saratxaga sobre el porqué y el cómo del cambio pendiente en las organizaciones para que continúe su trayectoria hasta el futuro, no sólo como supervivencia, sino como realización de los retos que desee asumir cada organización.

Es una entrevista breve que apareció en la publicación corporativa El desplegable de Urazca, unos dos meses antes de que esta inmobiliaria comenzara a acaparar páginas en la información económica.

«La persona, protagonista de la empresa

»Koldo Saratxaga es uno de esos hombres que no pasa inadvertido. Su concepto del funcionamiento de la empresa como una banda de jazz, poblándola de emociones y de valores humanos, ha venido a convertirse en un paradigma que suscita el interés y la inquietud de los estudiosos, como los de la Universidad de Harvard, pero también el de mucha gente de a pie que identifica su manera de ver la organización empresarial como algo cercano a su identidad y sus deseos. Además, sus planteamientos vienen avalados por la exitosa experiencia que aportó en la empresa Irizar, fabricante de autobuses, que pasó de sus horas más amargas al éxito mundial gracias a la mano y el trabajo de este hombre y su perspectiva de gestión basada en las personas, así como en otra docena de proyectos en los últimos cuatro años. Su último libro, Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente, aporta una gran dosis de ciencia acompañada de pragmatismo que lo ha convertido en una publicación de cabecera para cualquiera que desee aproximarse a la reflexión de sobre qué bases y cómo ha de armarse el éxito de las organizaciones empresariales.

»(El desplegable de Urazca, DU) ¿Por qué si en las empresas siempre ha habido personas, las organizaciones están tardando tanto en entender su valor para el éxito?

»(Respuesta de Koldo Saratxaga, KS) No tengo muy claro que las “empresas” hayan sido y sean conscientes de que tienen personas por encima de todo lo demás. Si nos remontamos a partir de la crisis del 93, vemos que lo que ha primado, en la gran mayoría, ha sido la mejora de procesos, las nuevas tecnologías y la dedicación a la exportación, con una clara mejora de la calidad y una preocupación por la innovación referida a producto. En cuanto a las personas y a los modelos organizativos creo que nada de nada. Mucho RRHH, más de lo mismo en cuanto a patronal, dirección y trabajadores; en las de un tamaño medio, temas salariales como temas de conflictos continuos, organigramas imperantes, etc, etc. Está pendiente el cambio organizacional basado en las personas. Continuamos con organigramas y modelos organizativos de hace un siglo. Pero soy optimista ya que nunca se ha hablado tanto de las personas en las organizaciones empresariales como en estos momentos.

»(DU) ¿Cuáles son las bases del liderazgo y de las buenas prácticas que llevan a una organización empresarial a ser paradigma en cuanto a la gestión de sus recursos tanto humanos como productivos?

»(KS) Esta pregunta tiene que ver con la cultura imperante. El liderazgo se obtiene cuando las personas lo conceden. Hay valores que no se compran: el liderazgo, la confianza, la credibilidad…, tampoco se pueden aplicar a la organización, a la empresa, es propio de las personas y entre las personas. Me han preguntado muchas veces cual es la receta: no existe una receta en mi opinión, pues de lo contrario, personalmente, me dedicaría a estar repartiéndolas y hacer más felices a miles de personas que están muy a disgusto con su experiencia profesional, con su trabajo diario. Pero si lo puedo resumir en un concepto radicalmente claro para quienes realmente quieran dar un paso adelante y deban meditarlo profundamente antes de iniciarlo: creer en las personas.

»(DU) ¿Cree que las empresas del sector de la construcción se aproximan, en cuanto a su quehacer diario, al modelo de gestión que usted preconiza o por el contrario dan pasos que les alejan?

»(KS) En este sector estamos teniendo una experiencia práctica en el último año. Si tengo que opinar por las relaciones que mantengo, por los muchos encuentros realizados con personas muy diferentes, no creo arriesgar si digo que están muy lejos de las ideas que creo y practico sobre proyectos basados en las personas en base a un nuevo estilo de relaciones. Su imagen dista mucho de ser un ejemplo en estos aspectos.

»(DU) ¿Qué acciones concretas contribuyen eficazmente a aglutinar a las personas en torno al proyecto de su empresa?

»(KS) Esta pregunta me supone reducir a unas líneas todo mi libro o años de experiencias. Lo intentamos: Lo debe iniciar alguien que tiene altas responsabilidades, que debe creer en las personas sin dudas, que si las tiene se acuerde de la Campana de Gauss, que ofrezca credibilidad, que sea generoso, que sepa compartir y comunicar, desde las tripas, que ofrezca un proyecto de futuro, que sepa que un problema es una oportunidad, que no juzgue continuamente por estar “arriba”, que entienda que está al servicio de las demás personas de ese proyecto compartido y no al revés, que disfrute y haga disfrutar con las relaciones..., que se olvide de lo urgente, que hay quien lo sabe resolver, y se dedique a lo importante...».

URL: http://www.urazca.com/doc/descarga/descarga.php?f=/doc/sala_prensa/publicaciones/desplegable/desplegable07.pdf

Emprendizaje

2008-07-30T23:42:00.026+02:00

Por aquí no somos Irizar Group, ni Poyam Valves ni millonarios y millonarias con tremendos capitales para levantar una organización a la velocidad de una estrella fugaz.

En realidad, las ideas de Koldo Saratxaga son un porcentaje muy alto en nuestro capital. Más o menos, tienen el valor de enseñar a una persona a pescar. Y su valor comparado con respecto al capital convencional es el mismo que entre enseñar a pescar a una persona y ponerle en la mano dos kilos de pescado. A nosotros no nos hacen falta tanto pescados como impulsos, oportunidades, eficacia, llegar, etc. y eso no lo da el capital, aunque lo facilite. Éste es uno de los aspectos que aborda Koldo en su prólogo al Informe Gaindegia 2007 y también en la entrevista en el programa Más que palabras, en el tramo que transcribíamos en un post reciente. El motor que necesitamos más que el capital sentimos que nos lo dan estas ideas de Koldo Saratxaga.

Así que, ¿quién puede adjudicar un valor o un precio de compra a la oportunidad que supone conocer unas ideas gracias a las que es posible gestionar cada uno de los átomos de las tripas o la emocionalidad, el cerebro y la capacidad física para trabajar? Y además de gestionar, impulsar hacia el futuro y a la unión entre las personas. Dicho de otro modo: saber adónde se va y cómo ir, o estar en condiciones de saberlo. Y a cambio del esfuerzo, obtener un crecimiento personal, profesional, laboral, económico...

Hay otras ventajas también, con su lado pragmático e idealista a la vez. Por ejemplo, hay que felicitarse de haber encontrado por fin una de las coordenadas de la actividad diaria que según la estadística buscan «jefes» y «empleados» con más ahínco. Parece que una de las cosas que más feliz le pueden hacer a un «jefe» es no tener que estar detrás de cada persona recordándole lo que tiene que hacer. Y a la inversa, una de las cosas que más feliz pueden hacer a un «empleado» es que no le estén recordando continuamente qué tiene que hacer y cómo. Ambos aspectos quedan abarcados en el modelo Saratxaga, puesto que a cada persona nos activan la responsabilidad y el compartir un proyecto con las demás personas, el control se sustituye por la comunicación y así quedan más tiempo y energías para avanzar.

Una cosa tendremos en común con las personas de las organizaciones infinitamente mayores que nosotros en las que se asume este modelo de gestión y es que nos sentimos bien, contentos y a gusto. Además de esto, compartimos un proyecto entre todos nosotros, o queremos compartirlo, y estar unidos, aunque unos días nos sale mejor que otros. Pero luego, la libertad que está en la base del modelo de Saratxaga, junto con sus muchos otros resortes, en unos moverá a asumir el reto de abrir plantas de producción en países lejanos con presupuestos astronómicos y en nosotros sencillamente a dedicar tiempo a pensar cómo vamos a diversificar nuestra página web según nuestros públicos y con el coste adecuado. Ahí ya no nos parecemos en nada, lo único en que el apoyo sigue siendo la misma base, que trabajamos para sacar adelante nuestro proyecto basado en las personas con un nuevo estilo de relaciones.

Así es como pensamos, aunque es evidente que suena a osadía compararnos ni en un milímetro con organizaciones de la potencia de algunas que avanzan con el modelo Saratxaga. Como somos optimistas, esperamos que el aprendizaje que estamos haciendo nos llevará al buen puerto que buscamos, más pequeño, eso sí. Entonces nos daremos el gusto de releer este blog como un verdadero cuaderno de bitácora, que se supone es lo que significa un «blog».

Oportunidades

2008-07-24T12:35:00.011+02:00

Muchas veces se dice que la suerte es todo, es decir, las oportunidades. Tiene su lógica ya que lo de «solo contra el mundo» acaba irremediablemente en 0-1. Pero también ocurre que las oportunidades se presentan y no son reconocidas, no tenemos capacidad para verlas.

Descubrir oportunidades, crearlas o lograr aquello que una oportunidad pone a nuestro alcance forman parte de la energía que las ideas de Koldo Saratxaga contienen y, a su vez, generan.

Sólo un ejemplo de ello: es la respuesta que ofrece Koldo a un asistente a una de sus charlas; la pregunta resume algo que se oye y lee con frecuencia entre el público al que llegan las ideas del modelo Saratxaga: «¿y cómo se hace eso que suena tan bonito?». Porque se da la paradoja de que los valores, actitudes, medios, conceptos, etc. del modelo de gestión de Koldo Saratxaga los sentimos como propios pero no los tenemos.

Bueno, pues he aquí un «interruptor» para darles existencia y he aquí también un buen compendio del modelo Saratxaga, en siete (7) párrafos. Pertenecen a su último libro, Un nuevo estilo de relaciones (Harreman-estilo berri bat), capítulo 16.

Siete párrafos, una lectura de verano y, si eres lector o lectora que nos visitas por primera vez, tal vez en busca de información, estos siete párrafos pueden ser la distancia entre el «me suena Koldo Saratxaga, el gurú de la gestión y el liderazgo del cambio organizacional» e ir teniendo algún conocimiento de primera mano acerca de sus ideas.

«Es radicalmente diferente analizar la actitud de las personas con respecto a su situación actual que imaginárnosla respecto a algo que las ilusione y emocione. Yo tengo clara una cosa y es que el mayor responsable de que algo no vaya como uno quiere es aquel que tiene la máxima responsabilidad. También tengo clara la campana de Gauss con respecto a la “actitud de las personas en un proyecto común compartido”. En este sentido, será mi capacidad de liderazgo la que hará que un máximo de personas se involucren en este nuevo estilo de hacer el futuro compartido. Lo que tengo que entender es que no puedo cambiar el sentimiento y la actitud de las personas hacia algo que lleva años sucediendo sólo porque soy el dueño y hoy se me ocurre decir que quiero que colaboréis más y quiero que os involucréis más, y quiero... y quiero... Y como no veo saltos de alegría pues vuelvo a la crítica fácil y a juzgar ―negativamente, claro― a todo el mundo.

»Es bastante fácil, pero hay que empezar sembrando credibilidad. No es cuestión, en muchos casos, del mensaje, sino del mensajero. Tenemos que interiorizar que queremos una nueva forma de hacer las cosas desde el punto de vista de la toma de decisiones, desde el punto de vista de compartir y repartir, desde el punto de vista de creer en las personas, sin prejuicios, con sus virtudes y defectos, con su realidad, como en todas partes, como contigo, como con tu familia. De ahí debemos partir.

»Tenemos que cambiar el discurso de “las personas son lo más importante” y la realidad de “no tengo tiempo para estar con ellas”.

»Ya que me preguntas cómo comenzar, te diré lo primero que yo hago. Cuando alguien me dice: “Koldo, queremos que nos ayudes al cambio en la línea que tú dices y haces”, lo primero es que la propiedad, el Consejo de Administración, esté de acuerdo por unanimidad en que quiere migrar hacia un modelo empresarial de este estilo. Esto requiere dedicar horas, aclarar dudas y estar de acuerdo en las ideas básicas con el fin de tener un discurso único y claro que transmitir y que mantener en el tiempo. Ahí se empieza a crear el proyecto. A continuación, se trata de presentarlo y compartirlo con todas las personas que componen la unidad de la que estamos hablando, pero no sólo para presentárselo, sino con el fin de recibir su opinión y disposición, es decir, su actitud hacia este nuevo estilo de responsabilidad, libertad y comunicación. En mi experiencia, la media ha pasado claramente del noventa y cinco por ciento en su actitud positiva al cambio.

»Con esto ya hemos puesto la primera semilla, ya hemos realizado un compromiso con todos los actores, con aquellos que llamábamos las partes interesadas: patronal, dirección y parte social o trabajadores. Tenemos una declaración de intenciones única, una visión común hacia un futuro compartido. Hemos creado las expectativas, nos hemos comprometido públicamente y obtenido una aceptación clara. Estamos empezando a tener un proyecto común y vemos y sentimos las primeras ilusiones.

»No quiero que nos engañemos: esto es así de claro y sencillo para mí, que soy el padre de la criatura y, además, me conocen. En este caso, el mensajero, nos dejaremos de falsas modestias, es creíble y ello facilita el proceso de cambio y, por tanto, la actitud de las personas. Con esto, lo que demuestro es que no es un problema de actitudes, sino de credibilidad, en la mayoría de los casos. Pero no nos pongamos barreras de entrada: no cabe duda de que no es fácil, sin embargo, el nivel de dificultad también indica el nivel de éxito cuando se logra. A mí no me motiva lo difícil, me motiva lo imposible. Pero no creáis que es prepotencia o chulería, sino simplemente que creo en lo que somos capaces de hacer los humanos cuando sumamos en la misma dirección.

Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, Madrid, Prentice Hall-Financial Times (Pearson Educación), 2007. Prólogos de Antonio Garrigues Walker y Pedro Miguel Etxenike.

Edición en euskera: Harreman-estilo berri bat. Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako, Donostia-San Sebastián, Elkar argitaletxea, 2007.

La expansión internacional de Irizar

2008-07-20T08:00:00.004+02:00

Si al último post traíamos la exposición del responsable de Irizar Tianjin y de Irizar TVS, ahora leemos a quien es hoy el Coordinador de Irizar Ormaiztegi, Peio Alcelay.

En su intervención en el reciente congreso Branding, Aquí y Ahora expone la historia de Irizar Group y cómo la marca Irizar se ha establecido en cada una de sus filiales internacionales.

También en su relato hay referencias en paralelo al modelo de gestión de Irizar. Por ejemplo, refleja cómo en 1994, el año previo a la gran estrategia de expansión internacional del Grupo, se redefinió la misión de la organización:

«Crear un proyecto empresarial basado en las personas que trabajando en equipo y que mediante la continua satisfacción de ellas mismas, los clientes, colaboradores externos y nuestro entorno (sociedad y medio ambiente), permita obtener beneficios que hagan posible un crecimiento generador de riqueza y nuevos empleos en un marco cooperativo, de comunicación, libertad y responsabilidad.»

URL del resumen de la exposición de Peio Alcelay en el congreso Branding, Aquí y Ahora: http://www.brandingaquiyahora.com/img/IRIZAR_15-05-08.pdf

La trayectoria de Irizar en China

2008-07-19T10:00:00.008+02:00

El pasado mes de junio, el Instituto de Comercio Exterior, ICEX, celebró en Madrid una nueva edición del macrocongreso Exporta sobre la «internacionalización empresarial». Su programa comprendía diferentes seminarios, entre ellos el titulado «Destino China ¿Expatriación o contratación local?», uno de cuyos cuatro ponentes era José García, responsable de Irizar TVS y de Irizar Tianjin actualmente.

José García relató la experiencia en China y cómo han trabajado para salir adelante hasta conseguir, desde hace dos años, frutos importantes y consolidados. Su exposición, en la que aporta también datos interesantes de Irizar Group, se puede ver en vídeo en la web del ICEX, al igual que las diapositivas que la acompañan.

El responsable de Irizar Tianjin toma como hilo conductor de su exposición el esfuerzo por compartir el modelo de gestión de Irizar con personas chinas. El modelo Saratxaga en la exposición de José García es el medio y la forma de vida para Irizar Tianjin, un conjunto de ideas que cada persona siente como propias y la clave del éxito.

Cuestionar, avanzar, crecer, experimentar

2008-07-16T16:03:00.014+02:00

Una atractiva invitación al desarrollo, una invitación y un reto igual de atrayente.

Estas frases las escribe Koldo Saratxaga a propósito de innovación y en referencia directa al ámbito de las organizaciones, un ámbito que, tratándose de Koldo Saratxaga, es el ámbito de las personas y de cada persona.

La verdad es que se necesita reunir valor y espíritu proactivo para plantarse y, en lugar de ir sumando aparente o verdadero conocimiento bibliográfico, pasar a una segunda parte: ¿cuál es el poso que queda de todo ello? ¿Qué resultados ha generado?

Si el propósito de acumular conocimientos es estético, se ha cubierto el expediente con elaborar reseñas y comentarios, aportar citas, notas a pie de página, etc. A la persona que se encuentra en el caso de tener que leer y/o estudiar por profesión poco le importará, en principio, si la lectura se queda en el hemisferio cerebral de turno en lugar de circular hasta la realidad.

Lo mismo ocurre en el terreno de las ciencias prácticas, donde el deseo de dominar el saber conduce a elaborar procesos y procedimientos que ejercen como tiranos preparados para reducir a la nada el menor asomo de aportación por parte de la creatividad, la iniciativa, la experiencia, etc.

En el panorama de nuestas conductas instituidas organizacionalmente con respecto al conocimiento, nos encontramos también con otro gran protagonista: la pirámide, el exterminador definitivo de la innovación y el conocimiento que no provengan del jefe o del «lo ha escrito fulano (el último business best seller)». En este contexto piramidal, una persona que plantee una sugerencia laboral a su jefe lo que se oye como respuesta del jefe es: «Tú te callas, que aquí no estás para pensar. Si no te gusta, ahí tienes la puerta». Y como la estructura piramidal refuerza la ambición de poder y cargos, lo siguiente que se oye la persona autora de la sugerencia proviene de sus pares en la empresa: «¿Qué se pensará? ¿Que es más listo que nosotros?». (Si alguien siente herida su sensibilidad por esta descripción, le pedimos disculpas).

Cuando el conocimiento se trata como un medio, y medio de desarrollo, entonces se debe evaluar, indica Koldo Saratxaga. Y evaluar por sus resultados de crecimiento, los cuales empiezan por un resultado en forma de experiencias nuevas:

«La innovación está más cerca del arte que de la lógica y la razón. La creatividad de donde surgen las grandes ideas se cultiva cuestionando y yendo más allá del conocimiento acumulado hasta entonces. Sólo se crece en conocimiento si se tienen nuevas experiencias».

Experiencias nuevas de una experiencia ya realizada, nuevas experiencias guiadas por ideas diferentes de las habituales y que se proponen como alternativa a una idea existente, etc. Al cuestionar el conocimiento, se rompen los techos de cristal que frenan o limitan el desarrollo. Es posible que incluso se empiece por tener conciencia de que existen techos de cristal para el propio desarrollo.

Crecer en conocimiento e innovación por este camino es tanto aprovechar como crear las oportunidades de llegar más lejos. También es hacer avanzar el conocimiento desde el reducto del mero acopio de informaciones hasta los terrenos emocional y práctico para conseguir un verdadero desarrollo.

Si este desarrollo es un reto asumido por una organización, todas y cada una de sus personas pueden involucrarse aportando su conocimiento:

Citas de: Koldo Saratxaga. «La innovación como cosecha. ¿Y la siembra?». Artículo para el especial monográfico Euskadi Innovación 2008, publicado el 26 de junio de 2008, por la Editorial Iparraguirre, S.A. (EISA), Ediciones Izoria 2004 y Urgull 2004, y coordinado por el periodista Ibai Cereijo.

«Humanity at work», «Pertsonengan oinarritutako proiektu bat / Un proyecto basado en las personas»

2008-07-11T20:31:00.049+02:00

Cuando el pasado mes de mayo llegó a los medios de comunicación la noticia de que Ampo e Irizar habían decidido salir de Grupo Mondragon, una de las declaraciones que más repitieron los directivos de Mondragon era que los modelos de gestión son idénticos y ambos podrían ser suscritos por ambas partes.

Esta afirmación parece responder en parte al deseo de mostrar que las relaciones son normales entre Mondragon, Irizar y Ampo.

De igual manera, podría pensarse que esta declaración contiene una alusión a algo también repetido por los medios de comunicación, aunque en este caso sin citar a los directivos de Mondragon, sino fuentes anónimas, y es que Ampo y a Irizar no están de acuerdo con la solidaridad intercooperativa. Sobre esto último, ya no puede quedar una duda de que no es así desde la entrevista con Koldo Saratxaga que publicó el diario El Correo, realizada por Carmelo Lezana: Irizar y Ampo son dos organizaciones generosas y solidarias, que además han sabido afrontar por sí mismas las circunstancias menos favorables que les ha tocado pasar, sin convertirse en una carga para los demás. También parece que no era cierto que unas cuantas personas de la plantilla de Fagor se iban a recolocar en Irizar Ormaiztegi y así lo indicó el vicepresidente de Fagor.

El insistir en la similitud de los modelos sugeriría además algo parecido a un sentimiento de culpabilidad, por aquello del tradicional: «excusa no pedida, acusación manifiesta».

Y también la afirmación parece una forma de decir que ambos tienen en común la mejor de sus intenciones hacia las personas que viven su vida laboral en el marco de uno y otro modelo.

Para quienes vemos las cosas desde fuera y tratando de aprender, ambos modelos resultan radicalmente diferentes. Una muestra de ello son sus lemas corporativos.

Mientras Grupo Mondragon se presenta como «Humanity at work», Ampo e Irizar se describen, según el modelo de Koldo Saratxaga, como: «Un proyecto basado en las personas / Pertsonengan oinarritutako proiektu bat».

En la elección del idioma, «Humanity at work» refleja la perspectiva de una organización volcada al mercado y al mercado exterior (¿y tal vez una decisión de tipo salomónico para no optar entre castellano o euskera?). Con su inglés, «dice»: «estamos hablando para el mercado». Es decir, no habla para sus trabajadores, euskaldunaren y castellanohablantes, ni para su mercado inmediato geográficamente, ni del ámbito estatal. Ha elegido un idioma que se supone entenderá todo el «mundo».

El protagonista del lema de Grupo Mondragon es una abstracción, la «Humanidad». Mondragon se define así como un conjunto más allá de seres individuales y como un todo con el género humano, además de hacer referencia al hecho de ser humano y a lo humanitario. Con este conjunto de valores juegan también algunas otras iniciativas: por ejemplo, si se busca en Internet, se encuentra que la empresa Umdum, de productos digitales, tiene este mismo lema, y se titula así un libro reciente, escrito por Santo J. Costa, abogado estadounidense, quien explica en su web qué significa «humanity».

Y «at work» refleja igualmente un significado universal: el «trabajo». En síntesis, Grupo Mondragon se siente Humanidad, humano y humanitario que se dedica a trabajar.

¿Qué dice «Un proyecto basado en las personas / Pertsonengan oinarritutako proiektu bat», el modelo de Koldo Saratxaga?

Lo primero que dicen de sí mismas Ampo e Irizar es que son un «proyecto», un futuro diseñado. Y que este futuro sale adelante con «personas», una suma de individualidades, y sobre todo, que esas personas estarán en ese futuro y son su razón de ser.

¿En qué se parecen «Humanity at work» y «Un proyecto basado en las personas»? En muy poco, únicamente en que rechazan describirse como una «empresa» al uso, lejos del dinero por el dinero y a costa de quien sea.

En lo demás: ante la realidad abstracta y común de Grupo Mondragon, están las realidades concretas y la suma de individualidades de «Un proyecto basado en las personas». Mondragon está en el presente y asume la actividad cotidiana de trabajar, mientras que «Un proyecto basado en las personas» está en el presente y en el futuro mediante un viaje emprendido por las personas según una ruta que han elegido.

En esta línea, otra muestra de la divergencia entre ambos modelos son las palabras que el presidente de Grupo Mondragón, Rafael Aldekoa, dirigía a Ampo e Irizar desde un periódico, a propósito del modelo Saratxaga: «Los hombres son los que tienen las ideas, pero son las instituciones las que les dan presencia, consistencia y perdurabilidad». Lo que quiere decir que la empresa está por encima y antes de la persona, al contrario de lo que ocurre en «Un proyecto basado en las personas», donde una organización no existiría si no existieran las personas que la componen. Entre las ideas de Koldo que lo ponen de manifiesto, citaremos dos párrafos del capítulo que abre su último libro Un nuevo estilo de relaciones (Harreman estilo-berri bat):

«Para empezar, voy a dejar de utilizar la palabra “empresa”. A pesar de que su uso está muy extendido, no me gusta. Es una palabra imprecisa que se utiliza tanto para referirnos a los empresarios, como a los administradores o al Consejo de Administración o, incluso, a los mismos edificios y el conglomerado industrial.

»Se la suele definir como "el ente en el que se crean bienes y/o servicios para ser vendidos al exterior". No percibo que esta definición ―ni las muchas otras de los manuales de dirección empresarial― reconozca lo que para mí es, sin duda, lo más importante en la empresa, lo que constituye su aliento vital y su alma: sus personas».

Contracultura

2008-07-08T11:35:00.022+02:00

Entre los 100 vascos más innovadores.
El número 7 es el número de Koldo Saratxaga.

«Es conocida mi insistencia en basar en las personas todo el protagonismo dentro de las organizaciones. Pero como esto ahora "lo hacen" todos los ejecutivos "que se precien", aclararé que EN TODAS las personas y con mayúsculas».
«La mayoría de los jefes no son conscientes de que no llevan a la práctica estas ideas que dicen asumir».

Éstas son dos de las ideas que comparte Koldo Saratxaga en su reciente artículo para el especial Euskadi Innovación 2008, publicado el pasado 26 de junio, por la Editorial Iparraguirre, S.A. (EISA), Ediciones Izoria 2004 y Urgull 2004, y coordinado por el periodista Ibai Cereijo.

¿Cómo se resuelve la «ceguera» de los ejecutivos?

«Los datos indican que las organizaciones que más ganan son aquellas donde las personas más a gusto están. Liderar el entusiasmo es más rentable que gestionar el control y la obediencia, generando miedo».
«El conocimiento está en las personas».

«Sólo se crece en conocimiento si se tienen nuevas
experiencias».

Ideas revolucionarias del mayor sentido común. Conducen a lo que Koldo Saratxaga decía en su reciente conferencia en el IVAP, en la que destacaba que:

«Vamos hacia una contracultura y todo lo que sea cambiar culturas de siglos es un tema bastante complicado, pero apasionante y necesario».

Esta idea es también una buena razón de ser de este blog. Además, los maestros no son sólo para los niños, también son para los adultos. Así lo he leído ayer en un libro sobre el ejercicio profesional.

Una idea más de Koldo para terminar y dar paso a la URL de su artículo en Euskadi Innovación 2008:

«Sólo quienes soporten su futuro en una organización basada
en las personas integradas en un proyecto común crearán la suficiente INNOVACIÓN para navegar y disfrutar del éxito. Porque contarán con el TALENTO, consecuencia de la motivación, consecuencia de un CONOCIMIENTO cada vez mayor, personal y colectivamente, consecuencia de una experiencia compartida donde las personas se comprometen con todos sus valores y capacidades innatas como la CREATIVIDAD y el EMPRENDIZAJE».

Koldo Saratxaga. «La innovación como cosecha. ¿Y la siembra?». Artículo para el especial monográfico Euskadi Innovación 2008, publicado el 26 de junio de 2008, por la Editorial Iparraguirre, S.A. (EISA), Ediciones Izoria 2004 y Urgull 2004, y coordinado por el periodista Ibai Cereijo.

La comunicación de Koldo Saratxaga

2008-07-04T16:08:00.008+02:00

Lo que más sorprende de Koldo Saratxaga en un primer momento a las personas que le escuchan en una charla o hablan con él —según lo que se puede leer en artículos, blogs, entrevistas, etc.— es su éxito en la comunicación, el hecho de que «llega» hasta la persona o las personas que tiene delante y transmite a su cerebro y a sus tripas. Y no sólo en la primera ocasión en que se le escucha o se le lee, sino de manera habitual.

El maestro Juan Gorriti, autor de los diseños para la portada del último libro de Koldo y de unas esculturas con las que le despidieron de Irizar, unas obras de Arte que se miran sin cansancio, describía así la intervención de Koldo en la presentación de Un nuevo estilo de relaciones:

«El otro día, cuando se presentó el libro de Koldo en el Euskalduna, en Bilbao, estuvieron hablando muchos directores de cooperativas cosas que yo no entendía porque es otra dimensión, pero cuando le llegó el turno a él es algo increíble, es un Oteiza, es… con esa energía, se cruzaba los brazos, daba un paso para atrás...

»Del rato, diez minutos, un cuarto de hora, que estuvo hablando, pues ha nacido una obra y estoy haciendo una serie de siete esculturas, no sé cuando [terminaré], pero cuando termine esta serie, le llamaré y le quiero regalar esa emoción transformada en forma».

La verdad es que hasta el mismo Koldo parece un hombre cincelado por muchas horas en la «huerta» de las personas y con las personas, siempre en actitud receptiva a todo lo que oye y ve de ellas, con una actitud expectante de interés. Al verle y al leerle, se comprende o, al menos, se empieza a intuir en qué consiste la «comunicación activa» que indica en Un nuevo estilo de relaciones (Harreman estilo-berri bat), capítulo 4.

«Resumiendo hasta aquí: estamos hablando de un proyecto compartido por las personas, en equipos multidisciplinares y autogestionados para lograr sus propios retos, y de un nuevo estilo de relaciones facilitado por una comunicación activa desde los sentimientos».

En otro artículo publicado en TU Lankide habla de cómo él practica la comunicación en su liderazgo:

«Sólo por el camino del liderazgo podemos obtener la máxima participación de forma permanente. Y el liderazgo supone no sólo informar, sino sobre todo, comunicar. Lo cual implica escuchar, y por tanto, una gran dedicación de tiempo.

»Personalmente suelo insistir mucho, le dedico la mayor parte de mi tiempo, en definir y compartir la visión de futuro. Es adecuada la frase que dice “si no sabes adónde vas, ningún camino te llevará allí”.

»Es un grave error no dedicar el tiempo necesario a compartir la visión de futuro. El futuro hay que diseñarlo, hay que sentirlo, hay que compartirlo».

Se entiende que haya quien después de escuchar a Koldo haga el balance de que se trata de «un experto en comunicación», como se lee en un resumen de una reciente conferencia de Koldo Saratxaga en el Euskalduna.

Entornos de incertidumbre: no control

2008-06-30T09:07:00.011+02:00

En su modelo de gestión, Koldo Saratxaga incluye algo sorprendente e innovador para la cultura en la que vivimos, algo que también forma parte de su éxito: «Ofrecer oportunidades. No control. Cometer errores».

Sobre ello se detiene a hablar en una entrevista reciente publicada en Tknika, la revista del Departamento de Educación, Universidades e Investigación del Gobierno Vasco, dedicada sobre todo a la Formación Profesional.

Quien desee leerla completa la encontrará disponible en este enlace. A continuación incluyo algunas ideas allí desarrolladas por Koldo:

«Para ser creativos necesitamos entornos de incertidumbre y no entornos de miedo. El querer eliminar la incertidumbre ha llevado a hacer que el control se haya convertido en una obsesión, e incluso en una adicción. La teoría del caos nos sugiere que en vez de resistirnos a las incertidumbres de la vida, debemos aceptarlas ya que esto nos lleva a la creatividad. El caos es la creatividad de la naturaleza».
«No cabe duda de que una estrategia bien definida y orientada al cliente son pasos importantes para el éxito de una organización, pero no suficientes. Quienes logran hacer de ello un éxito son las personas. Las estrategias en muchos casos, y cada vez más, lo que hacen es indicar una visión a largo plazo que debido al ritmo de los cambios actuales de los mercados, las tecnologías, los competidores, los modelos de actuación y la importancia de las personas en todo ello, hace que sea muy peligroso no basar la actividad y visión de futuro en una permanente innovación».
«Teóricamente [los responsables de las organizaciones] lo tienen muy fácil: dejar volar, dejar que las personas puedan aportar lo que la naturaleza y sus experiencias les han permitido acumular. Para ello hay que dejar atrás el modelo de gestión imperante durante siglos, hay que olvidarse del organigrama clásico y hay que permitir que, en base a equipos autónomos y autogestionados, las personas, en base a más aciertos que errores, asuman retos que garanticen el futuro de sus organizaciones».
«Hemos indicado que la creatividad es innata en las personas, luego tenemos que crear organizaciones en donde las personas sean los actores reales de las mismas. Quiero resaltar que cuando indico las personas, me refiero al cien por cien de las mismas. Debemos lograr organizaciones creativas: basadas en las personas, trabajando en equipos, que crezcan de forma continua en conocimiento, con visión de futuro, eliminando el modelo y jerarquías imperantes».
«[Los responsables de las organizaciones] Tienen que interiorizar y hacer realidad lo que hoy ya todos dicen: las personas son lo más importante. Es cierto. Para ello, tienen que dejar de ser obreros y empleados, no son mano de obra, son muy capaces e inteligentes y lo demostrarán si se les dan oportunidades. Sólo abandonando las estructuras reconocidas, los modelos imperantes, es posible una autoorganización creativa».

URL de la entrevista: http://euskadiadi.hiru.com/datos/download/revistas/3_1201625672556_Tknika_Castellano.pdf

El nuevo concepto de innovación de Koldo Saratxaga. Visión desde las SEIC-KIBS

2008-06-27T09:00:00.010+02:00

El desarrollo de las empresas SEIC (Servicios a Empresas Intensivos en Conocimiento) o KIBS (sus siglas en inglés: Knowledge-Intensive Business Services), incipiente en nuestro país, representa una oportunidad de desarrollo para empresas de todo tipo de servicios, en especial, para las que producen los llamados intangibles, como lo son los «intensivos en conocimiento».

Hasta ahora, el concepto dominante de innovación ha sido el que dice que lo innovador son las «máquinas» y se circunscribe en exclusiva al sector tecnológico, en sus numerosas variantes. Pero muchas empresas y mucha actividad de empresas con importantes inversiones en tecnología quedan fuera de este concepto, en tierra de nadie en lo que a innovación se refiere. Un ejemplo son muchas SEIC, al igual que muchas organizaciones del restante sector servicios, exactamente todas las que no tienen relación o escasa con lo tecnológico.

Por fortuna, a partir del modelo Koldo Saratxaga ya no hay una sola organización que quede al margen de la innovación. Ni una sola, ni la más pequeña y de actividad más sencilla, ni la más grande y de actividad más sofisticada. Para toda organización hay futuro y no por el camino de lo tecnológico, no es ésa la clave, nos dice Koldo.

El concepto de innovación que trae Koldo a la vida las organizaciones es novedoso a la vez que se apoya en el «motor» más ancestral y más sencillo de encontrar: las personas. Así escribe en los capítulos 0 y 1 de su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente (en euskera: Harreman-estilo berri bat. Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako):

«Pasó la época en la que todo lo que se producía se vendía. También se está acabando la de que todo lo que se produce con calidad se vende con margen suficiente. [...]

»Por tanto, ya no se trata sólo de producir, eso lo hace cualquiera y en cualquier lugar del mundo. Ahora nos vemos en la necesidad de contar con organizaciones basadas en el conocimiento, capaces de considerar la innovación y el saber hacer de sus personas como el valor principal. La innovación, no limitada al producto, sino en su sentido más amplio, es decir, la que abarca a toda la organización, no se define ni se cuantifica: tiene que constituir la naturaleza, el ser de la organización, y se alcanza cuando las personas toman el protagonismo.

»Aunque estemos en la era del conocimiento y la innovación, toda la vida han existido conocimiento e innovación en las organizaciones líderes. En las demás «empresas», la base y la garantía de su continuidad han consistido en el producir y el hacer seguidísimos. Independientemente de las modas, es evidente que sólo las personas son capaces de aportar lo nuevo, lo creativo, es decir: el conocimiento y la innovación».

Koldo ha aplicado estas ideas desde hace décadas y se ha anticipado así a las tendencias de última generación en materia de auténtica innovación, en las que caminan muchos países y, a la cabeza de ellos, Finlandia y Japón.

En un reciente estudio, el profesor Manuel González hace el siguiente balance, relacionado muy estrechamente con el tema que interesa aquí:

«De esta forma y tal y como se resalta en el estudio sobre los servicios intensivos en conocimientos realizado por la OCDE (2006), las políticas de innovación deben tener más presente aquellos aspectos no tecnológicos que caracterizan la innovación en los servicios. […] Es necesario adoptar un concepto de innovación más amplio que tenga en cuenta la importancia de las innovaciones de procesos (tanto tecnológicas como organizacionales), así como las innovaciones en producto (tanto en bienes como en servicios). También sería necesario adaptar los incentivos financieros y las ayudas a aspectos no materiales o tangibles. […] Tan sólo algunos países nórdicos, en especial Finlandia, tienen en marcha políticas explícitas dirigidas a este objetivo. […] En cualquier caso, tal y como señala Toivonen, todavía es muy pronto para evaluar el impacto de estas medidas».

¿No es esto lo que lleva haciendo Koldo desde siempre como ejecutivo del más alto nivel y ahora como asesor, también desde arriba de cada organización que asesora y a todas las personas de las mismas? No necesitamos irnos a los países nórdicos. Aquí en el norte de esta Península, en esta tierra que ha sido y es símbolo y realidad, entre muchas cosas, de innovación, tenemos a un máximo innovador, a Koldo, cuyas ideas necesitamos seguir «exprimiendo» y ¡gracias, mila esker!

Futuro, retos

2008-06-25T12:01:00.022+02:00

¿En qué hay que poner la visión, el esfuerzo, las tripas? En el futuro. Eso es lo que dice Koldo Saratxaga. Ésa es su actitud y su realidad, que encajan a la perfección con cualquier teoría, idiosincrasia mental, organización, temperamento, etc. Si existe alguna duda, no hay más que pensar adónde llevan todas las ideas y planes, o pretenden llevar. Pues al futuro, exactamente ahí.

Seguimos hablando de innovación, aunque hay quien rechaza la palabra como si ya estuviera empalagado de ella. Habría que ser precisos y decir que empalagan bastantes discursos sobre innovación, no la innovación. Por este motivo y por la importancia de innovar, es preferible ser selectivos en lo que se escucha acerca de innovar.

Por nuestra parte, la selección nos lleva a Koldo Saratxaga. ¿Por qué? Por su coherencia, su experiencia, su inteligencia, su conexión con toda la realidad: la buena, la mala, la nuestra, la ajena, la humana, la universal, etc., por muchas más cosas que mejor que decir es que el interesado/a experimente por su cuenta.

Así que entramos en materia, que hoy es la participación de Koldo en la mesa redonda «¿Sabes cuál es la palabra mágica?», celebrada el 30 de octubre de 2007, dentro de la segunda edición del Ciclo de Innovación organizado por el Centre d’Innovació i Desenvolupament Empresarial (Cidem), adscrito al Departament d’Innovació, Universitats i Empresa de la Generalitat de Catalunya.

Dejamos aquí las ideas expuestas por Koldo Saratxaga, tomadas del borrador del libro que se editará sobre esta importante cita. Junto con Koldo, que fue invitado como máximo responsable de K2K Emocionando, compartieron la mesa Pedro Nueno, vicepresidente del IESE, Josep M. Albaigès, vicepresidente de la Fundació Mensa, y Agustí Montserrat, responsable de Investigación y Desarrollo de DANONE:

¿Cuál es el elemento fundamental en la fórmula de la innovación?

Para Koldo, este elemento son las personas y, especialmente, la práctica de compartir, con todas, la visión de futuro de la organización.

La persona creativa, ¿nace o se hace? ¿Se puede potenciar la creatividad?

«Todos somos creativos, pero no todos podemos ser los más creativos», responde Koldo, que considera un error la tendencia de las organizaciones a concentrarse en el 5% que representan las personas más creativas y a olvidarse de la potencialidad de las demás. En este aspecto, lo más importante es que las organizaciones sean capaces de crear espacios que permitan aprovechar las ideas de todos los trabajadores de una empresa, independientemente de su función cotidiana dentro de la organización. «La prioridad debe ser la organización creativa. El producto innovador llegará después como su consecuencia».

Koldo vuelve a referirse al espacio que, para ser verdaderamente creativo, debe prescindir de toda norma que dicte cómo se ha de realizar cada proceso. «Creo en los equipos autogestionados, pero los equipos sin líderes no tienen sentido; el líder ha de surgir del mismo grupo y ha de tener retos, no objetivos. Los retos nos llevan a conseguir aquello que parecía imposible, mientras que los objetivos mantienen a las personas ocupadas únicamente en el cumplimiento de las tareas».

El fracaso es bueno (con moderación)

Respecto a ello, Koldo destaca la necesidad de crear espacios verdaderamente creativos como el único medio para conseguir la motivación y la ilusión con la que, por ejemplo, cuentan en China, «por defecto».

Revolución pendiente

Esta cuestión se ha planteado enfocada en Cataluña y Koldo indica que «le ocurre lo mismo que al resto de España. Continuamos jugando a los mismos juegos de cartas que hace treinta o cuarenta años. Tenemos pendiente un cambio organizativo revolucionario, nos hace falta otra dinámica de trabajo». Koldo señala que estamos en un estilo de organización heredado de estructuras jerárquicas piramidales, como la Iglesia o el ejército, propios de una época centrada en la producción, «cosa de la que ya no nos toca ocuparnos de cara al futuro».

Para Koldo, la palabra clave es «comunicación»: «En las organizaciones no se comunica, sólo se informa. Comunicar significa compartir la información y sin compartir es difícil que surja la motivación»

El momento de las conclusiones

Koldo insiste en la importancia de interrogarse acerca del futuro que se desea para la organización, de tener claro el camino que conduce a él y de ser capaces de compartir el camino con los demás compañeros de viaje que son todos los trabajadores de una organización.

Quedamos citados para leer mañana el artículo de Koldo Saratxaga que anuncia el diario Deia en el suplemento que ha realizado con el título: Euskadi Innovación 2008.

Koldo Saratxaga y la Coca-Cola

2008-06-19T16:43:00.013+02:00

No, no es que la Coca-Cola haya fichado a Koldo Saratxaga, aunque sí son más las organizaciones que desean contar con el asesoramiento de Koldo, desarrollado a través de su firma K2K Emocionando.

La Coca-Cola fue creada en 1886 por el boticario John Pemberton, de Atlanta. Unos años después, se estableció el sistema actual de fabricación, embotellado y distribución por parte de proveedores locales. Para ello, a estos proveedores se les suministran los datos de los componentes de la bebida, excepto de uno. Este componente secreto es el preparado básico de la Coca-Cola y su descripción se guarda en una caja fuerte de un banco en la misma ciudad de Atlanta. A lo largo de la historia de la compañía, muy pocas personas han tenido acceso a esta caja fuerte. Hoy en día, existe el mito de que su clave la saben únicamente dos directivos y que éstos nunca se reúnen, ni coinciden en los mismos edificios, medios de transporte, etc.

Una de las asociaciones que me sugiere el modelo Koldo Saratxaga desde el primer momento es ésta, con la fórmula de la Coca-Cola. Lo digo en este contexto de espontaneidad que es un blog.

El modelo Saratxaga aglutina 14 elementos, así lo vemos en el esquema que encabeza los sucesivos capítulos de su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. El esquema se puede ver también en la web de K2K Emocionando.

Varios de estos elementos son valores, como la libertad, la confianza, la transparencia, la responsabilidad, la comunicación…; otros son componentes organizacionales, como los equipos multidisciplinares autogestionados; otros son mezcla de los dos, como el proyecto basado en las personas. Etc.

No es raro oír que estos elementos suenan a conocidos. Alguna vez dicho con sorpresa, por el hecho de que un «gurú» se comunique con sencillez. Muchas veces porque estos elementos del modelo Saratxaga, por conocidos o cotidianos o sencillos, se asumen sin complicación como algo propio, lejos de requerir una implantación postiza.

Lo más frecuente es leer y escuchar el asombro en las personas que conocen las ideas de Koldo Saratxaga. Nos asombran como algo nuevo, inesperado y desconocido.

Y desconocido es, porque no es a lo que estamos acostumbrados, dicho sea como crítica constructiva. Y también es nuevo. El modelo de gestión creado por Koldo Saratxaga es netamente original.

Varios estudios académicos abordan la originalidad del modelo de gestión de Koldo Saratxaga. Uno de los más recientes tal vez sea Competing through business models, de Ramon Casadesus-Masanell (Harvard Business School) y Joan E. Ricart (IESE Business School).

También alguna vez se lee que el modelo de Koldo Saratxaga no es original porque tiene elementos que no son originales. He leído sobre ello un estudio elaborado hace no mucho tiempo por una joven profesora en una joven Universidad. Para demostrarlo, la autora toma varios elementos presentes en el modelo Koldo Saratxaga y forma un modelo teórico de gestión; además, incluye bibliografía abundante acerca de estos elementos conocidos. ¿Por qué fracasa esta demostración? Porque no ha tenido en cuenta que el modelo Saratxaga comprende 14 ideas y que si falta una de ellas o se sustituye por otra, ya no es el de Koldo Saratxaga.

¿Se puede imaginar el modelo Saratxaga sin una sola de las ideas que lo forman? ¿Cuál se quita? ¿La transparencia, la confianza? No se podría comprender, menos aún después de leer sus libros y si después de leerlos, además, se intenta llevar a la práctica.

Es evidente que en el modelo de gestión de Koldo Saratxaga hay elementos que existían. Así lo dice el propio Koldo. Por poner un solo ejemplo, en la entrevista con Javier Vizcaíno para el programa Más que palabras del 17 de noviembre pasado, habla de la semejanza entre el reparto de la cosecha que él propone y el reparto de la pesca que es tradición entre los arrantzales. Seguramente habrá hecho comparaciones con otras organizaciones otras veces.

La realidad es que únicamente Koldo Saratxaga ha sido quien ha elegido 14 determinados elementos de entre los disponibles y los ha articulado en un modelo de gestión: una filosofía que pone en coordinación el funcionamiento de 14 ideas y da lugar a «un nuevo estilo de relaciones» en las organizaciones. Ni esta selección ni su puesta en práctica se habían hecho antes.

Como la Coca-Cola. Tanto los componentes conocidos de su fórmula como el componente secreto existen y están al alcance de cualquier persona. Sin embargo, sólo a John Pemberton se le ocurrió escogerlos y mezclarlos en determinadas proporciones para obtener el resultado original que es la Coca-Cola.

A diferencia de la Coca-Cola de Pemberton, la creación de Koldo no es una receta, ni una herramienta prefabricada, ni un método más de una consultora paternalista más, no pone el objetivo en unos resultados numéricos determinados, no establece mínimos, no exige unas infraestructuras concretas, no define procesos ni procedimientos, no requiere una forma jurídica específica. Tan sólo:

«Hay dos palabras clave: personas y proyecto. Personas que se ilusionan con un proyecto. Creer en las personas y sacar lo mejor de ellas. No personas que se juntan sin más, sino personas que comparten un proyecto común. Si es común es porque se ha comunicado, se ha compartido, lo pelean, se ilusionan con él, de lo malo consiguen hacer lo bueno. Es fundamental dejar libertad a las personas. Cuando no eres libre no tienes nada que hacer. Sin libertad no te puedes ilusionar, ni crear... En el modelo imperante, el piramidal, las personas no son libres».

En: «Entrevista a Koldo Saratxaga / Koldo Saratxagari elkarrizketa». Baietz. Revista de FEVAS / EHATzaren aldizkaria, nº 4; negua 2008.

Prácticas que hacemos para tener «un nuevo estilo de relaciones»

2008-06-16T22:00:00.014+02:00

Aquí tenemos blog para rato con el modelo de Koldo Saratxaga. Es todo un mundo y es una suerte haber conocido estas ideas. A quien esto escribe le toca hacer la crónica colectiva, así que lo que se sale de la crónica, será de mi cosecha.

Ahora que la economía está en crisis, por aquí tenemos con bajada de actividad a los compañeros de viaje (= clientes en el lenguaje convencional; compañeros de viaje son para nosotros en «un nuevo estilo de relaciones» de Koldo Saratxaga). Pero pensamos que las crisis son oportunidades —y no copiamos a Carlos Slim con esta creencia de sentido común—, así que, desde hace unas dos semanas, algunos de nosotros estamos tratando de formar un equipo para desarrollar un proyecto nuevo.

Como a día de hoy trabajamos como profesionales independientes y sólo trabajamos juntos cuando lo requiere algún encargo, este equipo equivale a la totalidad de lo que seríamos como organización y nos uniría a largo plazo.

El proyecto no está definido porque hemos elegido no definirlo. En lugar de ello, lo que se nos ha ocurrido es establecer la idea general y pretendemos que los detalles surjan con las aportaciones de cada persona que se una al equipo.

Quienes de nosotros participamos en este blog estamos de acuerdo en funcionar según las ideas de Koldo Saratxaga y los candidatos nuevos se autoseleccionan también según «un nuevo estilo de relaciones». Cuando hablamos con los candidatos, les planteamos dos cuestiones, en estos términos más o menos:

Queremos hacer esto, tú podrías participar en esta dirección, pero no te decimos cómo porque esperamos que nos lo digas tú, ya que eres quien más sabe en ese terreno. La iniciativa y la creatividad las necesitaremos para empezar y todos los días.
Vamos a trabajar como un equipo multidisciplinar, porque todo el proyecto es cosa de todos, no hay exclusividades, y con acuerdos en los que participemos todos.

¿Respuestas? De todo entre los cuatro candidatos tanteados hasta ahora y no es fácil formar un equipo. Pero lo que queríamos destacar aquí es la ventaja de una selección de personal hecha de acuerdo a «un nuevo estilo de relaciones» y que en realidad es una autoselección. No se nos había ocurrido hasta leer Un nuevo estilo de relaciones, como tantas cosas que nos enseña este libro. Siempre al aspirante se le trata como con expectativa, casi pensando que no sabe dónde se mete... Ahora lo vemos como una persona con responsabilidad y en la que es posible confiar. Luego, la realidad de su libertad y de sus hechos decide.

Alguna experiencia laboral y empresarial ya tenemos y toda ha transcurrido dentro de la cultura dominante de los Taylor y los Fayol, con su planeación, organización, ejecución y control. A la hora de desarrollar nuestra actividad actual, nos damos cuenta de que representa un enorme trabajo añadido, y prácticamente inútil, el implementar una infraestructura que soporte dichas funciones. Hasta no conocer las ideas de Koldo Saratxaga, tampoco conocíamos nada que diera respuesta a una gestión global y pudiéramos adaptar a nosotros.

Conocíamos algunas de las soluciones que circulan con la pretensión de ser una solución global, pero que en realidad son parches para determinados sectores de la organización: optimización de costes, organización de la logística, plan de choque en un departamento, etc. Además, estas propuestas se proyectan para empresas enormes y por aquí estamos justo en el extremo opuesto, una PYME intermitente y variable en su composición, como hay muchísimas y bastante más grandes. En dirección opuesta a estas opciones, hay algunos ejemplos conocidos, como el de los japoneses, que sí dan cabida en sus programas para PYMES a esta variable del número de personas habituales, al igual que a la circunstancia de una plantilla que fluctúa en número y no necesariamente contratada, sino proveedores en exclusiva, por ejemplo. Ejemplos como éstos animan y dan alguna idea, pero mucho más no nos resuelven.

Las ideas de Koldo Saratxaga abren el camino y lo hacen sencillo para existir como organización. Además, ponen en la ruta de concentrar las energías en lo esencial. A continuación, hay que trabajar. Koldo es un genio, pero no el de la lámpara, que se te aparece, le pides los tres deseos y a descansar mientras te los consigue. Más práctico que el genio de la lámpara es contar con las ideas de Koldo Saratxaga y sus realidades, como ha escrito Javier Elorriaga en un artículo reciente, «Ejemplo de empresarios».

Por nuestra parte, con «un nuevo estilo de relaciones» que queremos, nos sumamos en equipo, cada uno con el ánimo de trabajar y de compartir, y todos valemos.

Así que estamos contentos y muy animados a aprovechar las oportunidades que nos trae la crisis.

Referencias

Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, Madrid, Prentice Hall-Pearson Educación, 2007.

Koldo Saratxaga, Harreman estilo berri bat. Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako, Donostia, Elkar, 2007.

K2K emocionando http://www.k-2k.com/K2K/inicio.html

Luxio Ugarte, ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas, Barcelona, Ediciones Granica, 2004.

Javier Elorriaga, «Ejemplo de empresarios», Deia, 19 de mayo de 2008. URL: http://www.deia.com/es/impresa/2008/05/19/bizkaia/iritzia/468610.php

Agencia de la Pequeña y Mediana Empresa del Ministerio de Economía, Comercio e Industria de Japón http://www.chusho.meti.go.jp/sme_english/index.html

Adiós a MCC

2008-06-13T14:19:00.021+02:00

Mientras Irizar y Ampo decidían su futuro, no hemos oído a Koldo Saratxaga una declaración, una entrevista o una reseña de su actividad al frente de K2K Emocionando. Sólo han podido oír a Koldo Saratxaga los integrantes de Ampo en su asamblea. Allí estaba Saratxaga solidariamente junto a los cooperativistas, en aquel momento para la libertad de las personas de Ampo, S. Coop.

Solidaridad y libertad: palabras que parecen sacadas de un verso, una película o de cualquier otro sitio menos de la realidad. Sin embargo, son realidades hoy en día gracias a que hay personas en todo el sentido de la palabra que las hacen realidad.

A Ampo le han hecho difícil tomar su decisión de separarse del Grupo Mondragon, como se ha sabido después por medio de Saratxaga. También hemos podido leer en diferentes medios los argumentos con los que se ha presionado a la cooperativa de Idiazabal, entre ellos, dos muy repetidos: que su decisión es desafortunada económicamente y que van a querer volver a MCC y entonces no es probable que se les abra la puerta. Quizá esto explique la presencia de Koldo Saratxaga en la asamblea del 23 de mayo, en la que se hizo patente su credibilidad y la de sus ideas, al igual que Saratxaga mostraba a su vez su confianza en la cooperativa.

En Irizar Ormaiztegi, el modelo de gestión de Koldo Saratxaga equivale a la existencia de la cooperativa desde 1991. Esta organización, una de las firmas líderes del sector de la automoción en el mercado global, ha recorrido muchos kilómetros hacia su futuro gracias a este modelo.

Irizar y Ampo han comenzado su nueva etapa, con la tranquilidad que se ha reconocido unánimemente, y ahora es cuando Koldo Saratxaga ha hecho algunas declaraciones. Así hemos sabido que Grupo Mondragon ha vivido de espaldas al renacimiento y al ascenso de Irizar hasta convertirse en la potencia que es hoy en día:

«Siempre he pensado que desde que me llevaron a Irizar lo hicieron más para cerrar la compañía que para sacarla adelante».

Cuando Saratxaga llegó a Irizar, la sugerencia desde MCC era que la planta de Ormaiztegi se dedicara a la fabricación de radiadores: una anécdota, si se quiere, o, si entramos en análisis, un reflejo del modelo MCC.

A MCC no le ha interesado Irizar ni le ha interesado el modo en el que ha pasado de ser una organización arruinada y desunida que liquidaba su historia a convertirse en la segunda carrocera de Europa, una de las carroceras líderes en el mercado global y con un nivel de gestión a la altura de BMW:

«Jamás he tenido ninguna ayuda de ningún tipo de la cúpula de Mondragón, ningún reconocimiento, ninguna admiración, ningún interés a pesar de que desde 1993 Irizar ya estaba a la cabeza de MCC en resultados. Nunca nadie de la cúpula ha felicitado a la compañía».

Indiferencia ¿o/y…? No parece necesario entrar en análisis y sí más provechoso aceptar que «la vida es "ansí"», como escribía el bilbaíno Unamuno, y seguir.

¿Se le escapa a MCC una fuente de ingresos? Entra en lo posible, si leemos las siguientes cifras:

«Irizar habrá recibido de Mondragón poco más de dos millones de euros como consecuencia de la crisis que vivió hasta 1991. Por contra, en los últimos 12 ó 13 años ha aportado a la Corporación del orden de 30 millones de euros a fondo perdido. Es decir, ha multiplicado por quince lo que ha recibido».

También la tan mentada ayuda de MCC a los trabajadores de Irizar ha quedado definida en su realidad con estas declaraciones de quien fue durante catorce años el Director General de Irizar –y puede decirse que fundador de Irizar Group–:

«Irizar ha pagado en todo momento los salarios de todos los trabajadores de sus plantas exteriores cuando han tenido que estar paradas durante meses por distintos motivos. Ha ocurrido en Brasil, China, Marruecos o cuando ha habido caída de actividad en Ormaiztegi. Esas situaciones han supuesto del orden de 12 millones en salarios. Además, ha dedicado el 0,7% de sus beneficios para la sociedad. Jamás ninguna persona de Irizar ha puesto pegas a que todo eso se haga así y a apostar por la generosidad. Irizar está a la cabeza del ránking de generosidad y Ampo, igual».

En esta entrevista ni en ninguna que conozcamos hasta ahora, Koldo Saratxaga no se detiene a hablar de ataques a su persona. Es evidente que habrán existido y no ahora, cuando algunos le consideran, como indica el periodista autor de la entrevista, Carmelo Lezana, artífice de esta decisión de Ampo e Irizar, sino desde que Irizar empezó a despegar y lo que se esperaba era lo contrario.

Y hablando de medios de comunicación, el Presidente de Radiotelevisión Española (RTVE), Luis Fernández, ha recibido como regalo por parte de los trabajadores un ejemplar del libro de Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Todos los trabajadores de RTVE desean relaciones laborales humanas y su forma de pedirlo, anteayer, 11 de junio, ha sido regalar este libro de Saratxaga.

Modelo Saratxaga, Proyecto Ampo y cooperativismo

2008-06-05T19:26:00.032+02:00

Con un modelo de gestión basado en las personas que es el modelo Saratxaga, la organización o el proyecto –lo que se llama tradicionalmente «empresa»– son proyectos basados en las personas. «Pertsonengan oinarritutako proiektu bat» es el lema que podía leerse en la mesa desde donde el Consejo Rector de Irizar, S. Coop. presidía la última asamblea general. Y también, al finalizar la asamblea de Ampo, Inazio Estensoro, el Coordinador del Proyecto Ampo, declaraba que el principal motivo para desligarse del Grupo Mondragon es el modelo específico de gestión y de organización «basado en dar protagonismo y capacidad de decisión a las personas, diferente al habitual en la corporación».

En su último libro, Saratxaga relata cómo empezó a colaborar con Ampo y, con este motivo, habla también de cooperativismo y cooperación. El relato es una de las preguntas-respuestas incluidas en el capítulo 16, tomadas de los coloquios con los asistentes a sus charlas. Todo lo que dice Koldo Saratxaga en estos párrafos está de plena actualidad, tanto por el nuevo estatus de Ampo e Irizar como porque hoy comienza en Roma la Asamblea General de la Alianza Cooperativa Internacional.

«P. Hola Koldo, antes que nada, quería agradecerte la claridad con la que nos has hablado y la confianza con la que nos has transmitido tus ideas. Creo que todo lo que has indicado han sido mensajes positivos y, por supuesto, entiendo que habrá habido experiencias negativas en todo este proceso, ¿no? Creo que el entorno en el que se produce el fenómeno Irizar es el del mundo cooperativista que, me parece, es favorable a este modelo, ¿verdad? Pero has apuntado a otras experiencias, quizá en entornos más individualistas, y me gustaría saber de sus dificultades de implantación y cómo se resuelven.

»K. Te refieres, supongo, a sociedades anónimas, sociedades limitadas o sociedades anónimas laborales, por ejemplo. Esta pregunta me la hacen a menudo. En toda mi exposición no he indicado nada que tenga que ver con la forma jurídica de la organización. Por otro lado, hablo de organizaciones en su sentido más amplio precisamente para procurar dar una visión general y que se vea más claro que me refiero a toda organización donde haya personas: desde este punto de vista, me da igual que sea una cooperativa, una S.A., una S.L., una S.A.L., la Universidad, el Athletic o la banca.

»Vamos a analizar la pregunta: supongamos que el éxito es por el hecho de ser una cooperativa. Lo lógico sería ir al registro y cambiar el tipo de sociedad que tienes. El coste es ridículo y los beneficios grandiosos. No conozco a nadie que haya tomado esta decisión. Dentro del mundo de las cooperativas siempre hay algunas que van muy mal, mal, regular, bien y muy bien. Exactamente como las demás organizaciones y, como suele ocurrir, incluso dentro de los mismos sectores. Esto nos indica que no es el tipo de sociedad ni el sector la causa del éxito. Irizar fue una cooperativa de las que tuvieron momentos buenos y malos hasta 1991 y es la mejor cooperativa, y de las mejores organizaciones en su conjunto, a partir de 1994.

»También quiero aprovechar para decir que una cosa es el mundo de las cooperativas y otra muy distinta el mundo del cooperativismo. Una cosa y la otra no van unidas. Se puede ser muy cooperativista en una S.A. y nada en una S. Coop. Conviene no llamarse a engaño. En los cientos de charlas que he dado, me encuentro con planteamientos muy diversos. Por ejemplo, si estoy en Santander me dicen: "Es que los vascos sois diferentes"; si estoy en Euskadi me dicen: "Es que en las cooperativas es diferente"; si estoy con cooperativas me dicen: "Es que vosotros hacéis autobuses". No hay peor ciego que el que no quiere ver. Mirad: las personas cuando buscan trabajo van al primer lugar que encuentran y su actitud o su disposición a cooperar es la misma en tu empresa que en la de enfrente, sea o no cooperativa.

»Hace unos seis años estuvieron conmigo en Irizar cinco horas todos los directivos y el Consejo Rector de Ampo, S. Coop. (Gipuzkoa): unas treinta personas. Ampo está en el sector de la fundición y hace válvulas de gran tamaño. Eran cuatrocientas personas y tenían resultados positivos. Como podéis imaginar, cinco horas dan para analizar y entrar en bastantes detalles del porqué y el cómo Irizar lograba sus éxitos. Yo, como siempre, estaba contento por el interés de los asistentes y, por tanto, convencido de que algo de siembra podía quedar en ellos. Pero en la despedida se levantó el gerente y dijo: "Os doy la enhorabuena a los de Irizar, pero, claro, esto se entiende haciendo autobuses, porque en la fundición, que es lo nuestro...".

»Pero la vida sigue y tres años después volvieron los miembros del Consejo Rector, todos directos, llamados obreros en vuestro idioma, con su Presidente de treinta y pocos años y me dicen:

"―Oye, Koldo, ¿no nos echarías una mano?
―¿Qué pasa, pues?
―Es que no estamos nada contentos de cómo se están llevando las cosas y no queremos cambiar sólo de cabeza, sino que queremos un cambio al estilo Irizar y que nos ayudes".

»Iniciamos los pasos, ya comentados, que para mí son de vital importancia para empezar un cambio organizativo: es decir, tratarlo con detalle en el Consejo Rector y que estuvieran al cien por cien de acuerdo. Que funcionaran como una piña con el liderazgo de su Presidente para después realizar la asamblea en la que todos menos cuatro estuvieron de acuerdo en acometer un cambio de modelo y relaciones, y después de varios momentos delicados con algunos de sus afianzados jefes, en una situación en la que, siendo cooperativa, tres personas tomaban todas las decisiones y las demás nada de nada.

»Hoy, tres años más tarde, son la cuarta mejor cooperativa de MCC (Mondragón Corporación Cooperativa), han crecido un 20% en personas, un 300% en ventas y han pasado de perder a ganar más de catorce millones de euros. Hoy, parte de su tiempo lo dedican a contar su experiencia, que personalmente creo que es de libro.

»Por desgracia, desde mi punto de vista, en la mayoría de las cooperativas existe el mismo modelo jerárquico que en las sociedades anónimas más tradicionales. Muchas de las que más nombre tienen han sido pioneras en la aplicación de modelos americanos de gestión y, desde luego, han hecho gala de estar al día en las mejores herramientas. Hoy no son precisamente los mejores ejemplos para imitar, ni tampoco las que tienen el mejor presente, ni prometen el mejor futuro.

»Cuando me preguntan por experiencias negativas, pregunta que me han realizado repetidamente, no suelo contar nada concreto, nada relevante. No porque no quiera, sino porque no tengo retenido nada especial, nada que te convenga saber para que no te ocurra. Para mí, todo forma parte del maratón y como el resultado es siempre positivo, es a mejor, considero lo ocurrido como parte de la experiencia. Es una experiencia única en todo caso. Es como la familia: por mucho que te cuenten los amigos antes de casarte, tu vida no tiene por qué parecerse a la de los demás como para que tengamos que seguir unos procedimientos, unas herramientas que aplicar en el matrimonio y con los hijos. Me sigo posicionando como antiherramientas como planteamiento de base, y más si las herramientas se quieren adoptar por moda. De ahí que me interese más que se comprendan e interioricen las ideas porque no hay camino fácil. Pero sí es cierto que, entre muchos, en la misma dirección, lo difícil parece fácil y lo imposible asequible. Para terminar con la pregunta, decirte que todas las organizaciones que tiene Irizar, en Sevilla, Barcelona, India, México, Brasil, China, Marruecos, son S.A. y en todas existe mismo modelo de relación.

»Para hacer asambleas –cosa que también es obligatoria en el BBVA, por ejemplo–, para compartir ideas de presente y futuro, para tratar a las personas como seres inteligentes y emocionales y para compartir y repartir la cosecha, no se necesita nada más que querer hacerlo.

© Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, Madrid, Financial Times-Pearson Educación, 2007, páginas 147 a 150. En la edición en euskera, Harreman-estilo berri bat. Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako, Donostia, Elkar, 2007, páginas 155 a 158.

Fotos:
Arriba izqda.: el Consejo Rector de Irizar en su última Asamblea general ; arriba dcha.: logotipo de POYAM VALVES marca comercial de Ampo, S. Coop.; centro superior: símbolo del cooperativismo; centro medio e inferior: fotografías de la última Asamblea general de Ampo, S. Coop., Consejo Rector con Koldo Saratxaga y asistentes; abajo, última foto: cartel anunciador de la Asamblea General de la Alianza Cooperativa Internacional (ACI) en Roma, 5-8 de junio de 2008.

Innovación al máximo nivel: Ampo, S. Coop. e Irizar, S. Coop.

2008-06-02T11:57:00.018+02:00

El jueves 29 de mayo de 2008, Irizar, S. Coop. ha celebrado una asamblea general para votar su salida de Grupo Mondragon, al que pertenecía desde 1963. Casi todos los socios cooperativistas estuvieron presentes y casi todos votaron por dejar Grupo Mondragon. Igual que hizo Ampo, S. Coop. el viernes de la semana anterior, 23 de mayo, cuando sus trabajadores reunidos en asamblea convirtieron a la firma en pionera de una innovación al máximo nivel. Ampo llevaba en Grupo Mondragon desde 2002.
Si es mucho lo que han innovado Ampo e Irizar, hasta el punto de convertirse en organizaciones de referencia en sus respectivos sectores y ser mundialmente conocidas, con esta decisión han asumido el límite de la innovación que tienen a su alcance en este momento: innovar el entorno en el que han vivido hasta ahora, el que les condicionaba en última instancia. Porque se han ido para construir, no por romper. Así lo han dado a conocer los responsables de ambas organizaciones en nombre de los trabajadores que han votado esta decisión.

Tanto Irizar como Ampo han sido parcos en declaraciones. Parece lógico, son cosas de la familia que a los demás se comunican en la medida en que lo requiere la convivencia social. El actual presidente de Irizar, Gorka Herranz, ha destacado la gran ilusión con la que afrontan su futuro en Irizar Ormaiztegi. También Jon Agirre e Inazio Estensoro hablaron de su apuesta por la autogestión y lo que significa en sus ideas y sus proyectos. Esto se puede leer en todos los periódicos.

Por su decisión, Irizar y Ampo se han situado en un nuevo punto de partida y sobre todo, en unas nuevas coordenadas que les dotan del espacio que necesitan para llevar a la práctica con todas sus consecuencias su modelo de gestión.

Este modelo de gestión es el de Koldo Saratxaga, «un nuevo estilo de relaciones», un modelo basado en las personas que aquí en este blog nos gusta nombrar como modelo Koldo Saratxaga, o modelo Saratxaga, sin «de», para despersonalizarlo y tener en cuenta que se trata de un modelo compartido y asumido por las personas que forman parte de las organizaciones que lo adoptan. Saratxaga, mientras estuvo en Irizar y lideró con sus ideas la marcha de la organización, solía decir también «modelo Irizar» y así comenzó a difundirse, según se lee en los muchos estudios publicados. Sin embargo, a día de hoy es también el modelo de Ampo y el modelo de gestión de otras entidades, así que lo más claro parece ser el nombrarlo como siempre en estos casos, con el nombre de su creador: modelo de Koldo Saratxaga porque así es precisamente.

¿Y qué es lo que han hecho en Irizar después de entrar en esta nueva etapa de innovación radical? Pues se han ido… a seguir trabajando. Un periodista, Carmelo Lezana, anotaba sorprendido en su crónica: «Pese a la trascendencia de la decisión, los empleados de Irizar asumieron su marcha de Mondragón con total naturalidad. Tanto que, tras la conclusión de la asamblea –en la que no participó su ex director gerente y actual asesor, Koldo Saratxaga, el artífice del modelo empresarial que aplica el fabricante de autocares– volvieron a la planta de Ormaiztegi para seguir con su trabajo normal».

Este hecho nos muestra con toda sencillez qué significa eso de modelo de Koldo Saratxaga, donde innovar es la tarea de todos los días, no es un acontecimiento extraordinario y que suponga una novedad que altera la marcha de la organización. Justo lo contrario: la innovación es la vida de la organización.

Las personas unidas y las personas que actúan en libertad tienen un peso decisivo en las ideas de Koldo Saratxaga y en los éxitos de las organizaciones que asesora, como él mismo recuerda reiteradas veces. Saratxaga no ha estado en la asamblea de Irizar. Sí ha estado en la asamblea de Ampo, pero no para decir a los presentes lo que tenían que hacer sobre sus inquietudes acerca de la pertenencia a Grupo Mondragón. Así lo ha afirmado en una entrevista hace dos días para el diario El Correo (ver copia en PDF). Se supone que en estas asambleas han estado padres y madres de familia, abuelos y abuelas, jóvenes, en resumen, personas con sus vidas y sus proyectos y han decidido lo que han considerado que había que decidir. Koldo Saratxaga es rotundo al exigir que se tengan en cuenta las capacidades de cada persona. Así lo dice, por ejemplo, en el capítulo 14 de su libro Un nuevo estilo de relaciones (edición en euskera: Harreman-estilo berri bat. Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako):

«¡Qué gran error! A lo más valioso que tenemos en la organización, a lo más valioso de la creación, a las personas, se les dice el qué y el cómo tienen que hacer las cosas, excepto que estén en la parte muy superior de la superior de la pirámide organizativa».

También está en las ideas de Koldo Saratxaga llevar la innovación al máximo nivel. Y este máximo nivel y el momento de llegar a él los elige cada organización, con libertad y con la participación de todas las personas. En el capítulo 16 de su libro, Saratxaga incluye la respuesta que dio a un asistente a una de sus charlas y que le preguntaba por cómo cambiar su pequeña parcela en el trabajo:

«Supongo que alguna de las más de treinta mil personas que me han escuchado o visitado en alguno de los lugares donde he estado avanzará pasos en el camino que indicas, pues varias veces he tratado esta duda. Ya he comentado que no soy amigo de recetas ni de herramientas para aplicar. Trato de compartir ideas llevadas a la realidad y comentar ejemplos reales de lo que va sucediendo en organizaciones concretas y en momentos concretos. Para mí, un proyecto, a diferencia de una empresa, es un ente vivo y como tal hay que conocerlo y tratarlo. La base de mis ideas está en el título que envuelve todo: “UN NUEVO ESTILO DE RELACIONES”. Por lo tanto, mi respuesta es que sí, puedes actuar en el nivel de departamento. Lo que no puedes es realizar el cambio organizativo total. Por tanto, debes tener en cuenta que los demás departamentos no están en el cambio y, por ello, no podrás obtener, para tu entorno, las ventajas de la visión y del éxito global. Te animo a que intentes el cambio máximo posible».

Esto es lo que ha ocurrido en dos grandes cooperativas, Irizar y Ampo, por decisión de sus cooperativistas. Zorionak!

Innovation Made in Ampo, S. Coop.

2008-05-26T12:00:00.042+02:00

«Pienso que hay que hablar, oír, entender y comunicar en claves de sencillez; mi experiencia personal al aplicarlo es que he llegado más y mejor a la relación con esos dos ojos, esa cara, esa persona que tengo enfrente. Sea nuestro hijo de un año, sea una comida familiar o una reunión de trabajo. Y no sólo con las personas, también conmigo mismo, con los mensajes que me envía la naturaleza...

»Entramos en un mundo cada vez más globalizado, cambiante y de más relaciones, pero, a su vez, con tecnologías que nos aíslan más y más de nuestro entorno. Por ello, para llegar a un estado de libertad que creo que las personas hemos de tener, debemos de encontrar modos de relación fáciles, compartidos y enérgicos. Estos cuatro años de experiencia personal corroboran mis pensamientos».

Jon Agirre (1971)
Presidente de Ampo

«Viví mis primeros dos años de vida laboral en una Sociedad Anónima, con una contradicción latente entre mis ideas y las relaciones sociales de la empresa. Descubrí la experiencia cooperativa de Mondragón, donde he trabajado veintinueve años con convencimiento y satisfacción, pero con limitaciones organizativas para profundizar en la autogestión.

»Estamos superando estas limitaciones en el proyecto empresarial de AMPO, S. Coop., donde llevamos cuatro años embarcados con esfuerzo, ilusión y pasión en una "nueva organización", basada en personas comprometidas y en una "radical" autogestión. Mi mejor y más profundo agradecimiento por haber colaborado con Koldo Saratxaga en este apasionante proyecto.»

Inazio Estensoro (1948)
Coordinador General de Ampo

(Citas tomadas del libro de Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, Financial Times-Pearson Educación, 2007, página 190).

Empieza la semana en Ampo-Poyam con innovación radical después de que sus trabajadores-propietarios hayan acordado salir de Grupo Mondragon Corporación Cooperativa, MCC.

Es una salida no pactada con los directivos de Grupo Mondragon, sino decidida por la asamblea de esta firma guipuzcoana del sector de la fundición y la valvulería reunida el viernes 23 de mayo.

En este tiempo que llevamos de blog dando vueltas a las ideas de Saratxaga, estamos comprobando que Koldo Saratxaga las comparte por todos los sitios, no se dedica a pensar entelequias encerrado en un despacho tranquilamente. Nada de eso. Hace su siembra entre las organizaciones y las personas, junto con su equipo de K2K Emocionando, y hoy vemos una innovación radical relacionada con ella.

La noticia de la asamblea de Ampo llegó a la prensa el sábado 17 de mayo y durante los días siguientes hemos podido seguirla en infinidad de medios. La gran resonancia que ha obtenido se debe a la innovación que protagoniza Ampo-Poyam al ser consecuente con su modelo de gestión «basado en el protagonismo y la capacidad de decisión de las personas» y al preferirlo «al habitual en la corporación», como se ha reiterado.
Después de un tiempo de reflexión, la organización rompe con una estructura de varias décadas. Un acto de innovación, libertad y ambición que tendrá su recompensa en forma de un futuro mejor, como han considerado en Ampo-Poyam a la hora de transmitir los importantes motivos que tienen para elegir su nuevo rumbo: mayor eficacia y eficiencia internas y externas del modelo basado en las personas, mayor competitividad en los mercados, más agilidad y flexibilidad para la toma de decisiones en el funcionamiento de la organización. Además de ello, Ampo-Poyam se reafirma en su compromiso de solidaridad y de creación de empleo y riqueza sostenible tanto en el entorno inmediato como en lugares distantes, y en todos sus demás compromisos en materia de Responsabilidad Social Corporativa.
Junto al consejo rector que presidía la asamblea del viernes 23 estuvo Koldo Saratxaga, como líder y asesor del proyecto Ampo-Poyam.

También asistió el equipo de K2K Emocionando que, en unión de Saratxaga, desarrolla ahora el trabajo de asesoramiento de todas las organizaciones que desean adoptar un modelo de gestión basado en las personas.

Ampo-Poyam adoptó el modelo de gestión de Koldo Saratxaga hace unos cinco años, por decisión del 95% de sus trabajadores-propietarios, y rápidamente conoció sus consecuencias positivas. Se unió poco después a Urola e Irizar Group para formar la división Goikide, dentro de MCC —y tras la celebración de un Congreso anual de MCC—, con el denominador común de un modelo de gestión basado en las personas.

El éxito del modelo Saratxaga es independiente de que la organización sea una cooperativa, como se ve por las diferentes organizaciones que lo han adoptado. En este hecho insiste Koldo Saratxaga en las páginas iniciales y en el capítulo final de su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente (editado por Pearson Educación); en euskera: Harreman-estilo berri bat. Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako (editado por Elkar). Ampo es una cooperativa y, en varios medios, ha declarado que seguirá siéndolo.

Ampo, S. Coop. patrocina al Ampo Ordizia

El movimiento cooperativo ha mostrado visiblemente su validez y su eficacia en la fuerza de la unión entre las personas. Por otra parte, en las últimas décadas, el asociacionismo en la economía está conociendo grandes avances en sus planteamientos, en el diseño de diferentes fórmulas y en la creación de distintas agrupaciones. Un panorama sobre ello lo publicó la revista Economía Industrial en su número de 2006, año del 25 aniversario de la creación del distrito marshalliano. La revista agrupa varios estudios acerca de conceptos como el cluster y el distrito, junto con análisis de diversas ideas importantes en este ámbito, por ejemplo, las de Giacomo Beccatini y Michael E. Porter.

Más reconfortante puede ser «leer» el ejemplo de Ampo, por su innovación, dinamismo, crecimiento, riesgo, búsqueda de mayor bienestar, etc. etc. Si no podemos copiar nada porque nos viene muy grande, al menos disfrutamos de verlo.