2016/09/26

«Alfabetización mediática y co-innovación en la microempresa: primeras evidencias para España»




Juan-Francisco Martínez Cerdá y Joan Torrent Sellens. El Profesional de la Información, vol. 23, n.º 3, junio de 2014




«Discusión y conclusiones

»La investigación se propuso como objetivo conocer cómo afecta el grado de alfabetización mediática de los ciudadanos a las fuentes co-innovadoras de las empresas en las que trabajaban. Este objetivo ha sido verificado ya que se ha demostrado, mediante un estudio exploratorio, que un 96,1% de los trabajadores (sobre un total de 154 casos analizados mediante encuesta online) comparte en su lugar de trabajo informaciones y noticias procedentes de los medios de comunicación.

»Además, el 56,5% de estos consideran que esta información compartida ha sido aprovechada por parte de la empresa, aunque bajo una cultura empresarial que la ha sabido rentabilizar de un modo informal. Se ha detectado una tendencia hacia la relación entre la alfabetización mediática y una de las tres fuentes co-innovadoras planteadas en el estudio: la relativa a la innovación organizacional que, asimismo, tiene mucha relación con parámetros relacionados con gestión del conocimiento a nivel empresarial.

»Por otro lado, a nivel empresarial en España, y teniendo en cuenta las limitaciones del muestreo aleatorio no probabilístico utilizado, se ha detectado una tendencia consistente en que los trabajadores que más medios online consumen, tienden a compartir más el conocimiento que obtienen de dichos medios con sus compañeros de trabajo. Esto abre un campo en el que las empresas puedan obtener potenciales réditos, si saben aprovechar y modular formalmente estas conductas de sus trabajadores.

»Un 77,3% del total de encuestados piensa que los medios de comunicación pueden ser utilizados de un modo aprovechable y útil en ámbitos empresariales asociados a la gestión y al I+D+i, por lo que dichas áreas empresariales se perfilan, bajo un esquema de tendencias, como las grandes beneficiarias de un aprovechamiento de los niveles de alfabetización mediática existente en los trabajadores.

»La investigación también abre el camino para mostrar aspectos que van más allá del aprovechamiento de los niveles de alfabetización digital o informacional existente en los trabajadores de las empresas, mostrando que la alfabetización mediática, tradicionalmente desarrollada con objetivos sociales y democráticos, puede tener un gran campo de utilización a nivel empresarial.

»Los trabajadores que tengan mejores competencias mediáticas están en mejor situación para contribuir a una mejora de la gestión del conocimiento y, con ello, poder aportar y contribuir al desarrollo de la innovación en sus empresas, ayudando a su evolución, viabilidad y sostenibilidad, ámbitos necesarios para el desarrollo de la sociedad de la información.

»Es especialmente interesante recordar (INE, 2013) que un 95,7% y un 37,9% de las empresas con menos de 10 empleados y con conexión a internet, utiliza la Red para buscar información y para observar el mercado, respectivamente, porcentajes que alcanzan el 96,8% y el 51,9%, respectivamente, para el resto de empresas con conexión a internet, pero con mayor número de trabajadores.

»Estos datos ayudan a contextualizar la importancia de las tendencias observadas mediante la presente investigación, puesto que los medios de comunicación ayudan a satisfacer dichas necesidades empresariales, y la alfabetización mediática de los trabajadores es una de las herramientas para resolverlas.

»Por otro lado, y teniendo en cuenta las relaciones establecidas entre las preguntas de investigación y las componentes propuestas por organismos internacionales como la Unesco y la Comisión Europea, para la medición de los niveles de alfabetización mediática e informacional a nivel de países, es muy interesante observar que los resultados presentan un gran y potencial uso de los medios de comunicación en la empresa. Este hecho legitima —dentro del contexto de haber realizado una investigación exploratoria— la necesidad de tener en cuenta a las organizaciones empresariales como sujeto de análisis para la medición de las componentes asociadas al acceso y uso a la información y los medios de comunicación, conforme al marco de trabajo planteado por la Unesco.

»Respecto a la metodología utilizada, el sistema de indicadores planteado, basado en diversas investigaciones puestas anteriormente en marcha, puede ofrecer un buen punto de partida con el que poder trabajar la medición del grado de uso de los medios de comunicación en entornos empresariales, así como de los niveles de competencias mediáticas existentes en los trabajadores.

»Considerando el grado de encuesta experimental que hemos asignado al estudio, bajo una metodología exploratoria, la longitud y formato del cuestionario diseñado (9 preguntas realizadas mediante cuestionarios online) permite que pueda ser fácilmente aceptada por los trabajadores de las empresas.

»Por otro lado, las diferencias de valores para los resultados obtenidos, pese a poder variar en una horquilla de ±7,90% (error para los datos globales, entendiendo que es una muestra no representativa del conjunto de trabajadores españoles), nos permiten detectar unas primeras tendencias válidas para poblaciones semejantes, esto es, trabajadores conectados a internet, de entre 30 y 40 años, y con una formación universitaria.

»Finalmente, y a la vista de todo esto, aparece como clave el hecho de que las áreas empresariales orientadas a la gestión de la formación de los trabajadores tengan que tener en cuenta el ámbito de la alfabetización mediática -o educación en medios-, como uno de los campos en los que fortalecer las competencias de los trabajadores.»





Tipologías de la Innovación
Lecturas temáticas

2016/09/23

«Incertidumbre, confianza e innovación. Dimensiones de la confianza»




Alejandro Valenzuela y Oscar F. Contreras. «Confianza e innovación tecnológica en pequeñas empresas. Las industrias metalmecánica y de tecnologías de la información de Sonora», Papeles de población, vol. 19, n.º 76, abril-junio de 2013. Véanse las referencias en la publicación original del texto.




«Incertidumbre, confianza e innovación

»En este trabajo sostenemos que para la pequeña empresa la confianza constituye una dimensión crucial, en la medida en que los procesos de innovación dependen en buena parte de sus relaciones con el entorno y no tanto de sus propios recursos.


»La innovación

»Para ser competitivas en mercados dinámicos, las pequeñas unidades productivas deben innovar. Dado que no cuentan con capacidades de investigación y desarrollo, lo hacen con base en las relaciones que establecen con otros agentes del entorno y en el marco de importantes niveles de subcontratación; deben hacer una combinación apropiada de lo que Nooteboom (2000) llama exploración y explotación del conocimiento.

»La innovación ha sido objeto de múltiples definiciones. Para Joseph Schumpeter (1996), la innovación es un proceso de destrucción creativa, un proceso dinámico en el que las nuevas tecnologías remplazan a las viejas. Existen cinco tipos: una, la introducción de nuevos productos; dos, la introducción de nuevos métodos de producción; tres, la apertura de nuevos mercados; cuatro, el desarrollo de nuevas fuentes de materias primas y otros insumos y, cinco, la creación de nuevas estructuras de mercado en la industria.

»Carlota Pérez (2001) retoma los planteamientos de la economía evolutiva para introducir una clasificación que conviene enunciar aquí: las innovaciones pueden ser incrementales o radicales. Las incrementales son las mejoras sucesivas a los productos y procesos existentes, lo cual ocurre con gran frecuencia en la medida en que la trayectoria de cada tecnología particular se caracteriza por constantes incrementos en eficiencia técnica, productividad y precisión de los procesos, así como por cambios graduales en los productos para conseguir mejor calidad, reducir costos o ampliar la gama de usos. En cambio las innovaciones radicales consisten en la introducción de productos o procesos completamente nuevos. Además, debido a la dinámica inercial de las trayectorias de cambio incremental, es prácticamente imposible que una innovación radical resulte de los esfuerzos por mejorar una tecnología existente.

»Para el Manual de Oslo (2005), resumiendo, la innovación es:

»...la implementación de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo o significativamente mejorado; nuevos métodos de comercialización, de organización de las prácticas de negocios, del proceso de trabajo o de las relaciones externas. Las actividades de innovación son todas pasos científicos, tecnológicos, organizacionales, financieros que de hecho conducen, o intentan conducir, a la implementación de innovaciones.


»En este trabajo nos referimos a la innovación de productos y procesos en las pequeñas empresas. La de productos consiste en el desarrollo, modificación o mejora de los bienes que sus clientes utilizan, tales como insumos, máquinas y herramientas. La innovación de procesos, por su parte, se refiere al desarrollo o mejora de la organización del trabajo y de las rutinas productivas.

»Debido a que sus resultados están en el futuro, la innovación conlleva un alto grado de incertidumbre debido, no solo al carácter estocástico de sus resultados, sino porque en el ambiente en el que se desarrolla participan agentes económicos sobre los que se tiene información incompleta y asimétrica.

»En la innovación tecnológica una pequeña empresa establece relaciones con otras empresas, principalmente clientes y proveedores que participan en los procesos de innovación de manera directa o indirecta. Esas relaciones generan costos de transacción que van desde los simples costos de relaciones públicas hasta la participación de los socios en todo el proceso, desde el aprendizaje hasta la innovación.

»La relación de una firma con otras se basa en dos factores clave: la vigilancia, cuya expresión más común es el contrato, y la confianza en distintas gradaciones que desarrolla con sus clientes, con sus proveedores y con las instituciones públicas y privadas que constituyen el entorno en el que opera.


»Confianza e incertidumbre

»La confianza es un conjunto de expectativas racionales positivas que se basan en la idea de la comprensión del interés del otro y en cálculos que evalúan los costos y beneficios de ciertos cursos de acción de quien confía o de la persona en quien se confía (Gordon, 2005); es la creencia en que los otros actuarán de manera honesta y de buena voluntad; que poseerán los conocimientos técnicos que dicen tener o que ejercerán un liderazgo basado en su prestigio en el sector de actividad industrial. Su importancia en los negocios es crucial:

»En primer lugar, por la incertidumbre que acompaña a todas las actividades en el mundo moderno; en segundo lugar, por la interdependencia de las actividades empresariales; en tercer lugar, por los riesgos que implica el desarrollo tecnológico; en cuarto lugar, por la complejidad de los desarrollos tecnológicos incluso para gente de elevado grado de escolaridad; en quinto lugar, por la impersonalidad de muchas de las operaciones que se llevan a cabo y, en general, por la gran cantidad de opciones que implica la toma de decisiones: no solo las opciones de un lado, sino también en la contraparte dado que toda operación implica una operación al menos bilateral (Sztompka, 1999).

»Dicho de otra manera, “el valor económico de la confianza descansa en el hecho de que permite interacciones entre personas y entre organizaciones” (Nooteboom, 2002).

»Teniendo preminencia sobre el oportunismo, “la confianza es una apuesta arriesgada” (Luhmann, 1999) que, a pesar de ello, debe asumirse porque de otra manera se corre el riesgo de caer en la parálisis. Su ejercicio, en cambio, permite tomar decisiones racionales respecto a clientes, proveedores, competidores y asociados.

»La confianza no es un “insumo” de la innovación, o al menos no en el sentido físico. Es, en todo caso, una característica del entorno en el que se desenvuelven los negocios; es un atributo complejo que no puede ser reducido a un “estado” o “mecanismo”. Esa reducción daría la falsa idea de que la confianza es un concepto estático cuando en realidad implica una relación problemática con el tiempo dado que confiar significa anticipar el futuro (Luhmann, 1996).

»Como elemento dinámico del entorno de los negocios, la confianza no es algo que se decide tener, ni que se otorga de manera voluntaria, como un objeto; se puede decir que se construye en la relación y que está sujeta a cambios en el tiempo, las circunstancias y las condiciones de los participantes; en fin, se construye con base en interacciones iteradas entre los agentes económicos.

»Las bases de la confianza, que conllevan la reducción de la incertidumbre, son: I) “el desplazamiento parcial de la problemática de lo externo a lo interno”, es decir, el fortalecimiento de la confianza por las condiciones externas; II) el proceso de aprendizaje por el cual se aprende a confiar (o a no confiar); y III) la detección de símbolos en el entorno que le predispongan a otorgar confianza. Estos tres factores contribuyen a la reducción de la complejidad (Luhmann, 1996).

»Desde luego que la confianza no es incondicional, pero si ha de ser útil para propiciar las relaciones empresariales, se le debe asignar un papel más relevante que el de la predisposición al oportunismo. Esto significa que las empresas, como los individuos, son capaces de subordinar las posibilidades de ganancia de corto plazo en aras de acuerdos tácitos o explícitos con sus pares.

»Los procesos de aprendizaje e innovación se han dado siempre en medio de escenarios de creciente incertidumbre cuyas fuentes son: primero, las necesidades de los clientes; segunda, el ambiente tecnológico que determina qué tipo de aprendizaje y qué tipo de innovaciones son necesarias para mantener la viabilidad de unidad económica en el mercado; tercera, el ambiente competitivo que manda señales sobre qué están haciendo las que producen bienes y servicios similares; cuarta, los recursos organizativos ya que es importante saber si la organización está en capacidades para innovar y para relacionarse con otras organizaciones que puedan aportarle conocimientos para el aprendizaje, ayuda y estímulos para la innovación (Souder y Moenaert, 2007). Y, quinta, la incertidumbre que genera el ambiente económico, es decir, el cambio en los precios, las tasas de interés y las oportunidades de mercado.

»Un proceso de rápida innovación conlleva resultados no previstos, sobre los que no se tiene información, que generan incertidumbre y hace que las formas de gobernanza, especialmente las que se basan en contratos, se vuelvan dificultosas, lo que incrementa la importancia de la colaboración basada en la confianza (Nooteboom, 2005b).

»Si la información es perfecta y suficiente, la confianza es irrelevante. Sin embargo, en el ámbito de la innovación tecnológica de las pequeñas empresas, eso no es posible. Por tanto, si la información no es suficiente para tomar decisiones que involucran relaciones con otros agentes, entonces debe haber mecanismos alternativos para avanzar. Las alternativas son la vigilancia o la confianza, aunque una combinación confianza-control es apropiada porque no se confía en forma generalizada, sino solamente en el ámbito de intercambios específicos (Hardin, 2003).

»Cuando se establece la confianza, la incertidumbre (o parte de ella) deviene en riesgo y los costos, tanto de operación como de transacción, decrecen.

»La introducción de la confianza como elemento complementario de la información en la toma de decisiones le da al concepto de racionalidad una dimensión diferente al que se le otorga en la economía neoclásica.

»En relación al enfoque neoclásico, el problema radica, además de la evidente inexistencia de la información completa, en el carácter “computacional” que otorga a los agentes que conocen todas las posibles alternativas o cursos de acción y todas las posibles consecuencias de sus decisiones. Si así fuera, sin embargo, no sería necesaria la existencia del concepto de racionalidad. La racionalidad existe porque el individuo debe evaluar el pasado, sopesar la información existente (que nunca es completa) y arriesgar sobre el comportamiento de los otros agentes.

»El enfoque de racionalidad está en realidad más cercano a un criterio general por medio del cual se establecen los fines, se reconocen las restricciones y se toman las decisiones para alcanzar los objetivos. Es decir, como dice Jon Elster (1995), “la gente suele hacer lo que cree que es probable que tenga mejor resultado general” porque “la racionalidad específicamente humana se caracteriza por la capacidad de relacionarse con el futuro”. O como asegura Oliver Williamson (1989), el individuo es “intencionalmente” racional, pero es también “limitadamente” racional, lo que conduce a otorgar un papel fundamental a las instituciones en las transacciones económicas.


»Confianza e innovación

»Podemos partir de un supuesto realista: los pequeños empresarios están más dispuestos a realizar esfuerzos para innovar cuando tienen expectativas positivas sobre las respuestas de los otros agentes y cuando han creado las bases para la confianza mutua. En particular, los pequeños empresarios se comprometen más en los procesos de innovación en la medida en que creen que sus ideas son tomadas en cuenta. Dado que la innovación implica riesgos, es poco probable ese compromiso si no confían en quienes participan en el proceso (Clegg et al., 2002).

»En los procesos de innovación las firmas necesitan mostrar flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones para ajustarse a los cambios en los mercados y en las tecnologías. Eso requiere del establecimiento de relaciones de colaboración con otros agentes para adquirir los conocimientos requeridos (Nooteboom, 2006b).

»En este sentido, se puede afirmar que la relación entre confianza e innovación es indirecta ya que la innovación requiere de aprendizaje que proviene, de manera muy destacada, de relaciones con otras empresas y agentes diversos; en esas relaciones la confianza suele tener un importante papel como "lubricante social".

»Una relación fructífera en términos de intercambio de información que genera conocimientos, implica tener “capacidad de absorción” (habilidad para reconocer el valor de información nueva, asimilarla y aplicarla) y mantener, con la fuente de conocimientos, una “distancia cognitiva” apropiada (Nooteboom, 2006a; Cohen y Levinthal, 1990) porque el aprendizaje muestra rendimientos decrecientes con ella.

»Al igual que la distancia cognitiva, la confianza debe tener un nivel apropiado porque si es poca obstruye las relaciones cliente-proveedor y si es mucha genera rigidez y pérdida de capacidades de innovación porque limitaría la competencia. Estas limitaciones invitan a pensar en una combinación confianza-control.

»El control tendrá básicamente dos propósitos (Nooteboom, 2006b): reducir las posibilidades de oportunismo a través de contratos, uso de coerción y medidas jerárquicas; y proporcionar incentivos para una relación de confianza basada en el respeto a la reputación, la dependencia del socio y los bonos o beneficios de la relación.

»Así pues, la innovación requiere de tres factores: primero, la información (que siempre es imperfecta, imprecisa e incompleta); segundo, el control que el agente pueda ejercer sobre clientes y proveedores y, tercero, la confianza en los agentes asociados.

»En el Esquema 1 se muestran las ideas anteriores: circunscribiendo el análisis a la relación cliente-proveedor, se puede afirmar que la innovación tiene su origen en la adquisición de conocimientos y en los procesos de aprendizaje basados en la capacidad de absorción y la distancia cognitiva.

»Los procesos de aprendizaje que se generan en el ámbito de esas relaciones se explican por combinaciones específicas de tres factores: flujos de información y conocimiento, el control y la confianza que, además se refuerzan mutuamente.



»Dimensiones de la confianza

»La confianza se puede analizar en muy diversos ámbitos, pero aquí se privilegia el de las relaciones cliente-proveedor. En este ámbito (al igual que en el de las relaciones empresa-instituciones) se pueden analizar tres dimensiones de confianza: la normativa, la estratégica y la técnica (Luna y Velasco, 2005; Sara Gordon, 2005).

»La primera dimensión está relacionada con la disposición para actuar conforme a normas y valores, en particular la honradez y la buena voluntad. La segunda con la conveniencia y el cálculo de los agentes (Nooteboom, Berger y Noorderhaven, 1997) en función del grado de dependencia que genera la estructura de mercado y el prestigio de las organizaciones empresariales. Y la tercera con las competencias que se esperan de ellos y la intención de dedicarse a las actividades que dicen desarrollar (Klein et al, 2005a).

»En el Cuadro 1 se resumen los contenidos del concepto de confianza en las tres dimensiones mencionadas.

»Los contratos, como expresión de instrumentos de vigilancia, requieren de una acotación porque su importancia depende de la concepción de confianza.

»Hay una opinión según la cual hay una relación de conflicto entre confianza y contratos (el contrato sería la evidencia de la desconfianza), pero la economía de los costos de transacción (Williamson, 1989 y 1995) admite una relación positiva entre contrato y confianza, en el sentido de que esta última forma parte del ambiente institucional en el que se pactan y desarrollan los acuerdos contractuales.

»Para Luhmann:

»“la institución legal del contrato contiene una formulación técnica del principio de confianza en términos de ley que se hace demasiado independiente para que la confianza desempeñe un rol ya sea como condición verdadera o como una base para la validez de los convenios” (Luhmann, 1999).


»En otros enfoques la confianza precede al contrato, pero en distintas etapas de la relación pueden ser sustitutos y complementarios. Según este punto de vista, el contrato tiene tres funciones: la primera es que es un mecanismo de coordinación que permite manejar la relación; la segunda es que adquiere el papel de salvaguarda ante posibles contingencias técnicas y económicas y, la tercera es que significa el pacto de un compromiso que refleja la confianza entre las partes (Klein et al, 2005).

»Para Nooteboom (1997 y 2005), la confianza puede reducir la necesidad de contratos formales muy especificados y más costosos. Además, un contrato demasiado formalizado, con posibilidades de coerción para forzar a las partes a cumplirlo, requiere de un sistema de justicia que funcione y en el que los agentes puedan confiar. “Los contratos no tienen sentido cuando no hay bases legales y judiciales apropiadas” (Nooteboom, 2006).»





Tipologías de la Innovación
Lecturas temáticas

2016/09/22

Casos de Innovación de Proveedores en la Minería Chilena




Fundación Chile
Extracto de la introducción en el libro.





«INTRODUCCIÓN

»La inversión anual que Chile hace en I+D corresponde al 0,35% (US$814 millones) de su PIB en el 2013, lejos de Israel, por ejemplo, cuya inversión es de un 4,11% en relación a su PIB (US$10.800 millones) o con el promedio de la OCDE que ese mismo año representaba 2,38% de su PIB. Durante 2013, específicamente la inversión de la industria minera en I+D representó 6,19% (US$50,4 millones)3 del gasto total de Chile.

»Esta realidad dista mucho de lo que se vive en otro país minero, Australia, donde en total se invirtió en 2014 un 2,3% del PIB (US$23.400 millones) y de este gasto la industria minera representó 9,1% (US$2.100 millones).

»Esta particularidad no hace más que agravar la sostenida pérdida de competitividad regional y mundial que ha experimentado la industria minera nacional en los últimos años, explicada por altos costos de producción, principalmente dados los altos costos energéticos, laboral y deterioro de la calidad de los yacimientos (menor ley, mayor dureza, profundad de yacimientos, presencia de contaminantes), entre otros aspectos.

»Bajo este escenario, una mayor productividad implica necesariamente nuevas tecnologías, de lo contrario se espera una disminución de 4 millones de toneladas métricas al 2025. Y por las características del negocio minero es indudable que este desarrollo innovador debe provenir de las empresas proveedoras, por supuesto, en colaboración con las compañías mineras. Por su parte la participación activa de los centros de investigación, académicos y universidades en esta materia no hace más que mejorar la capacidad de entender y absorber la demanda de soluciones.

»Es prioridad de las instituciones relacionadas a la industria minera promover la asociatividad entre empresas proveedoras de distintos tamaños y al mismo tiempo motivar a que adopten capacidades tecnológicas, complejicen su oferta de productos y servicios innovadores, escalen a otros mercados y finalmente constituyan un foco de desarrollo de la industria más allá de la explotación de minerales.

»Es por esta razón que distintas instituciones públicas y privadas, tales como el Ministerio de Minería, Banco Interamericano de Desarrollo a través del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), CORFO, Programa Nacional de Minería Alta Ley y tantos otros que desde sus posiciones apoyan estos objetivos y promueven iniciativas como las de este estudio. En esta línea, se destaca el rol de BHP Billiton y Codelco, quienes dieron inicio al Programa Proveedores de Clase Mundial en 2010.

»En este contexto, el presente trabajo destaca los esfuerzos que han hecho empresas del sector por introducir mejoras tecnológicas de alto impacto para la industria. A través de un breve relato se describe como estos proveedores identificaron un problema y desplegaron distintas estrategias para lograr una solución eficiente, impactando positivamente la operación de sus clientes y, al mismo tiempo, sus propias empresas.

»Las experiencias de las cinco empresas que a continuación se presentan, nos muestran diferentes aproximaciones a la innovación y también las distintas estrategias que han implementado para sortear barreras comunes que enfrentan las empresas innovadoras del sector.

»Cómo entender este estudio: etapas del ciclo y casos de innovación Tipologías de empresas innovadoras Para comprender el comportamiento y el desarrollo de una empresa innovadora, es importante reconocer que sea cual sea su ámbito de acción o su nivel de desarrollo, cada una de estas empresas ha elegido una estrategia competitiva para generar utilidades y para esto usan sus activos, entre ellos el conocimiento.

»Las ganancias pueden incrementarse al elegir, por ejemplo, una estrategia de diferenciación o bien una de reducción de costos de producción. Es por esta razón que, desde la perspectiva competitiva, la innovación como cualquier otra estrategia competitiva puede otorgar, o no, ventajas a la empresa. Según el estudio realizado por Phibrand con la colaboración de Fundación Chile y el Ministerio de Minería, podemos clasificar a las distintas empresas proveedoras de la minería según su estrategia competitiva y la gestión del conocimiento que aplican.

»Así podríamos reconocer a un proveedor del Tipo 1 como aquella empresa constituida en torno a una innovación. Este tipo de empresas crea tecnología o adapta una existente en base a un conocimiento avanzado y específico. Si la empresa no presenta una estructura formal de gestión constante de la innovación, al menos un miembro tiene como misión la detección constante de necesidades y oportunidades para el desarrollo de algún producto o servicio mejorado.

»Los proveedores del Tipo 2 que son las empresas que ofrecen productos o servicios que ya existen en el mercado, pero que buscan ofrecer mejoras con el fin de diferenciarse o aprovechar mejores oportunidades del mercado. Aun cuando en algún momento desarrollan estrategias de I+D y aplican conocimiento avanzado, no necesariamente adaptan su estructura actual para mantenerlas en el tiempo.

»Más bien este desarrollo tecnológico se enfoca en complementar la base de su desarrollo a través de la prospección de nuevos o mejores negocios, más que necesidades insatisfechas que requieran conocimiento avanzado.

»Para efectos de este estudio, entenderemos como innovación la definición del Manual de Oslo, el cual la define como: “Es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores. Los principales tipos de innovación: producto, proceso, mercadotecnia y organización”.

»Es importante reconocer que no existen empresas “perfectas” o transversalmente exitosas y menos en materias de innovación. Las empresas que a continuación se destacan como casos de innovación, corresponden a aquellas que han decidido usar la innovación como estrategia competitiva o han definido patrones de desarrollo de productos y servicios innovadores. Sin embargo, no todas las empresas que, según esta definición entendemos por “innovadoras”, tienen los mismos patrones de innovación, ya que obedecen a motivaciones particulares y por ende, su foco competitivo es distinto.

»Por ejemplo, pueden presentar distintos niveles de conocimiento (experto o científico), métodos disímiles para promover el desarrollo de ideas, enfoques particulares para acercarse a los problemas, distintas aproximaciones al patentamiento, escalamiento, comercialización o a la configuración de sus propios sistemas de gestión de innovación.



»Casos de INNOVACIÓN

»En esta primera versión de la presente publicación, las variables utilizadas en la selección de las empresas destacadas incluyeron: presencia de un equipo altamente capacitado; alto nivel de sofisticación de la innovación; escalamiento y exportación de innovación; alto nivel de vinculación con otros proveedores, universidades e instituciones públicas y privadas.

»Respecto de la configuración y presentación de los casos de innovación, diremos que la estructura utilizada para sistematizar la información10 sigue las etapas básicas y generales del ciclo de innovación (ver diagrama) donde los cinco casos de innovación que se expondrán se destacan en al menos una de ellas, y donde esa experiencia en particular genera un conocimiento valioso para otras empresas que busquen también innovar en este sector.

»Esta estructura representa asimismo las estrategias mediante las cuales cada empresa es reconocida en esta publicación. Entre ellas destacan las capacidades de observación, también las capacidades de comprender las reales necesidades del cliente, la asociatividad y la búsqueda de soluciones eficaces más allá de las fronteras de la industria y del propio conocimiento.



»La figura muestra las etapas más generales de la generación de innovación en la columna de la izquierda, ya sea para la estrategia de “technology push” o “demand pull”. Las estrategias aplicadas en cada etapa según su tipología y estrategia competitiva, están a la derecha. Como se verá más adelante, resulta interesante como ellas se ajustan a distintas realidades que se encuentran en la base misma de su historia de conformación y evolución.



»Generación de Ideas

»Sin duda, todas las empresas estudiadas se destacan por un exitoso desarrollo de ideas y de un alto nivel de sofisticación en sus soluciones. Sin embargo, existe un gran valor en la variedad de las aproximaciones que cada empresa usa para detectar necesidades y construir innovaciones.

»Por ejemplo, en algunas empresas existe un sistema organizacional diseñado para la generación sistemática de ideas. Otras utilizan la observación in situ, transversal también al equipo de trabajo; mientras en otras, el alto conocimiento de sus miembros y la experimentación están en el centro de su estrategia competitiva.

»Adicionalmente, todas estas empresas han sabido vincular su conocimiento a las necesidades específicas de sus clientes, entendiendo a fondo y precisando a cabalidad las necesidades del cliente, incorporando el acervo de los propios operarios de las faenas. Por tanto, podría asumirse que independiente de las fortalezas que cada empresa tenga, el entendimiento de las necesidades reales de nuestros clientes es la piedra angular de todo desarrollo futuro.



»Desarrollo

»En esta etapa se valora mucho por parte de las compañías mineras11 la capacidad de la empresa de entender completamente los procesos involucrados en la solución; recoger la experiencia y conocimientos de los usuarios directamente; generar confianza mutua (cumplimiento de plazos, por ejemplo); generar soluciones simples, que interrumpan lo menos posible los sistemas ya implementados; y, finalmente, que la innovación tenga un impacto real en términos de aumento de productividad y/o reducción de costos.

»Otras estrategias que se destacan en este estudio son, por ejemplo, la búsqueda de alianzas o la inversión directa para traer conocimiento experto al proceso de desarrollo de la solución. En otros casos destaca la inversión en infraestructura, como por ejemplo, en centros de I+D o pilotaje.



»Escalamiento

»Esta etapa es de alta exigencia para las empresas, tal como la anterior, dado que deben dedicar recursos humanos a tareas muchas veces ajenas al núcleo técnico del negocio; tareas que son largas, complejas y requieren también de un alto esfuerzo de inversión.

»Las materias del escalamiento son ajenas, en la mayoría de los casos, a los aspectos técnicos centrales del nuevo producto y servicio. Tienen que ver con los ámbitos del negocio, la comercialización, la valorización y la colocación en el mercado. Es por esto que para muchas empresas proveedoras de la minería el escalamiento es casi tan desafiante como el desarrollo de la propia solución tecnológica.

»Algunas de las empresas reconocidas en este estudio han construido negocios exitosos en torno a sus innovaciones y hoy en día están explorando otras industrias y mercados y, a la vez, realizando adaptaciones internas para soportar tal crecimiento. Impacto

»Según el estudio sobre barreras de entrada de innovación en minería, es vital para un exitoso proceso de comercialización de innovación que el desarrollador y la compañía minera trabajen juntos para magnificar el valor que añade la solución. Específicamente se refiere a identificar la tecnología que sustituye, cuantificar la mayor productividad o los ahorros en costos que genera, y establecer claramente bajo qué condiciones de implementación estos valores cambian con el fin de reducir al mínimo los riesgos y costos de aplicación.

»Algunos de los impactos pueden traducirse en horas hombre, reducción de detenciones en las operaciones, aumento en la seguridad, eficiencia energética, entre otras.

»Por otra parte, el impacto se refiere también a los beneficios que pueda traer a la empresa como, por ejemplo, nuevas oportunidades de negocios, redes en el extranjero, mejor gestión de la innovación al interior de la empresa y la generación de nuevas innovaciones, entre otros que encontraremos en los casos que se exponen a continuación.»





Tipologías de la Innovación
Lecturas temáticas

2016/09/21

Juan José Ríos Piñera: «Decálogo para una sociedad innovadora»




«Decálogo». La innovación, una cuestión personal. Región de Murcia – Escuela de Formación e Innovación (EFI) de la Administración Pública de la Región de Murcia.




«Para construir una sociedad innovadora es preciso consolidar una visión común, compartida, sobre la importancia estratégica de la innovación en el diseño del futuro de nuestra región, y que la gran mayoría de los ciudadanos, las instituciones y las empresas participen en este proceso, cuyos valores fundamentales son el conocimiento, el compromiso, la cooperación, la apertura de mentes y la apuesta por el talento. Las ideas fuerza y argumentos principales que hemos ido desplegando hasta ahora se pueden concentrar en el siguiente decálogo:


»1. INNOVACIÓN CENTRADA EN LAS PERSONAS

»La innovación requiere una visión holística, de conjunto, centrada en las personas, que supere los planteamientos puramente tecnológicos y económicos, que impregne la prestación de los servicios públicos, que incida en los aspectos sociales y medioambientales, que fomente la conexión de sectores productivos diferentes y que implique a toda la sociedad en un proyecto global de transformación del modelo productivo. Un proyecto de región que debe tener la consideración de altamente estratégico, como recoge el Plan IRIS 2020.


»2. LIDERAZGO TRANSFORMADOR

»Si el jefe no quiere no se innova, o es muy difícil hacerlo. El principal reto de la cultura de la innovación es el liderazgo, necesario e indelegable, para adoptar un estilo de dirección que conjugue la excelencia en la gestión cotidiana con la visión estratégica y la capacidad de innovar.

»El líder transformador debe encontrar tiempo y energías, entre las urgencias del día a día, para hacer esto posible. En caso contrario el declive de la organización y su obsolescencia están garantizados. Los directivos de todas las organizaciones, tanto públicas como privadas, deben tomarse, pues, la innovación muy en serio, como un asunto importante y urgente a la vez. En el caso de los dirigentes públicos de manera especial por la repercusión en el interés general de las decisiones, prioridades y actuaciones objeto de su responsabilidad.


»3. EDUCACIÓN

»La educación, la formación, la cultura del aprendizaje continuo, la divulgación, desempeñan un papel clave en este proceso transformador puesto que finalmente las personas creativas son las que innovan. Extender y perfeccionar esta habilidad, así como el bilingüismo y las competencias requeridas por el mundo del trabajo es un reto para los modelos educativos y formativos, en el que el papel de los profesores y formadores es absolutamente fundamental.


»4. GLOBALIZACIÓN

»Pensar en global, pero actuar en local. La proximidad agiliza la transferencia de conocimiento. El entorno regional es el más adecuado para concentrar actuaciones locales pero siempre en estado de permanente vigilancia tecnológica, abiertos al conocimiento, a la colaboración y a los avances que provengan de fuera de nuestras fronteras físicas u organizacionales.


»5. INSTRUMENTO OPERATIVO

»De la innovación como concepto único, aunque poliédrico, surge la necesidad de disponer de un instrumento operativo de referencia, una Agencia Regional de la Innovación, que, con un enfoque muy práctico, facilite el impulso y la coordinación de actuaciones innovadoras, la colaboración entre los agentes regionales de la I+D+i, la fertilización cruzada de ideas y la divulgación de los conceptos relacionados con la cultura de la innovación.


»6. TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO

»Para mejorar el crecimiento económico es fundamental perfeccionar los mecanismos de transferencia de conocimiento desde los centros donde se genera a los sectores productivos, con objeto de disponer de un sistema de innovación equilibrado. El rendimiento de conjunto del sistema regional de innovación (SRI) es la clave del éxito de las políticas de I+D+i. Un SRI efectivo es un sistema compensado en la producción de conocimiento y su transferencia al sector productivo, así como entre las inversiones públicas y privadas en esta materia.


»7. INNOVACION PÚBLICA

»Las Administraciones Públicas deben ser consecuentes con su papel promotor, de apoyo y financiación de la innovación en el sector privado, y predicar con el ejemplo, transformándose ellas mismas, como prestadoras de servicios, en organizaciones innovadoras y abiertas, empáticas y legibles, sostenibles y eficientes. Asimismo, deben colaborar entre sí, y con el sector privado, compartiendo recursos y conocimiento en aras de la eficiencia y con objeto de proveer servicios integrados, sin costuras, a los ciudadanos.


»8. INNOVACIÓN SOCIAL y CIUDADANA

»En una sociedad de ritmo trepidante como la actual, dado el carácter multidimensional e interdependiente de los problemas que se plantean, ninguna institución tiene todas las respuestas por sí misma, siendo más necesario que nunca aportar soluciones innovadoras que requieren la colaboración de todos los actores implicados en cada problemática, dentro de una visión de conjunto compartida. Nos referimos a los llamados “wicked problems”, como pueden ser los relativos a la sostenibilidad ambiental, la globalización, el envejecimiento, las drogadicciones, la obesidad, las epidemias, la seguridad, el desempleo juvenil, la inmigración o la pobreza, que son los que caen más directamente en la esfera de lo que se ha dado en llamar innovación social.

»En una sociedad en red, de forma creciente, la inteligencia colectiva, que es el pilar de la innovación ciudadana, potenciada por las tecnologías digitales, está generando grandes avances sociales, económicos, culturales, científicos y políticos.

»Las Administraciones Públicas, dentro del paradigma de Gobierno Abierto, deben favorecer la inclusión social, cultural y digital de los ciudadanos, creando espacios de formación, divulgación, fomento de la participación y de la inteligencia colaborativa y siendo receptivos ante las propuestas ciudadanas.


»9. INNOVACIÓN EMPRESARIAL

»Instalar en las empresas la cultura de la innovación sistemática es un objetivo básico para su competitividad. Liberar el talento creativo de los empleados supone combinar las habilidades de ejecución y de gestión con las de exploración y descubrimiento.

»Pero esto no ocurre por generación espontánea. Se requiere un liderazgo motivador que se atreva a cambiar un estilo de dirección clásico, en una forma tradicional de hacer las cosas basada en la jerarquía, el control, la rigidez y la rutina por otra cultura cuyos ejes sean la confianza, el respeto, la tolerancia al error, el compromiso y la flexibilidad.

»Ser un gestor de calidad, en los tiempos actuales, y en los venideros, es condición necesaria pero no suficiente para prevenir la obsolescencia. “Podríamos fabricar excelentes galeones para cruzar el Atlántico, pero hoy no venderíamos ni uno” (Xavi Ferrás).


»10. COMUNICAR PARA INNOVAR

»Los medios de comunicación, como creadores de opinión pública, desempeñan un papel crítico ante el reto de construir una sociedad innovadora así como en el fomento de la cultura emprendedora, que es el objetivo de este Pacto Regional por la Innovación.

»No se concibe una convocatoria de movilización social sin la receptividad y la implicación de los medios, desde el convencimiento del interés general de esta iniciativa. Informar sobre avances científicos y tecnológicos, tendencias emergentes y casos de éxito en un contexto global debe ser compatible con enfatizar en el reconocimiento, a nivel regional, de los casos de éxito, de las buenas prácticas innovadoras y de las personas que están detrás y que los hacen posibles, como elemento motivador para ellas, inductor de posibles colaboraciones y de estímulo para la sociedad.

»Normalmente las instituciones públicas y las grandes empresas aplican muchos esfuerzos en la comunicación externa de sus actividades no dándoles el mismo valor a la comunicación interna (CI). La CI promueve y favorece las relaciones personales, claves en una cultura innovadora, generando la confianza y el compromiso de las personas con unas metas y objetivos comunes, cohesionado a los equipos y erigiéndose, de facto, a modo de sistema nervioso, en una palanca estratégica para el éxito de una organización, más relevante cuanto más tamaño tenga ésta, contribuyendo, de paso, a la mejora de su reputación exterior.»





Tipologías de la Innovación
Lecturas temáticas

2016/09/20

«Los diferentes tipos de innovación social»




Socialab (@Socialab_com)




«A menudo hablamos de innovación social como un concepto que engloba diferentes dimensiones y representaciones en el emprendimiento, y en los últimos años, se ha transformado en un foco de discusión global sobre qué realmente constituye comprometerse con la innovación social.

»Por ello, es importante conocer las diferentes manifestaciones del concepto y las aproximaciones que un proyecto puede adoptar para innovar de esta forma: al observar los distintos tipos de innovación social podemos visualizar de que forma operan en la actualidad.

»Para hacer las cosas menos confusas, nos vamos a basar en el informe “La Innovación Social en América Latina. Marco conceptual y agentes”, publicado por el Instituto de Innovación Social de ESADE en conjunto con el FOMIN, con el fin de aportar a la constante discusión sobre el sentido, el alcance y las formas de medición de la Innovación Social.

»En primer lugar encontramos la Innovación Disruptiva. Se trata de aquella que ayuda a crear nuevos mercados y cadenas de valor y en el tiempo reemplaza la tecnología anterior con nuevos productos o servicios inesperados para los mercados.

»Por otro lado la Innovación Abierta asume que las organizaciones deberían utilizar ideas externas e internas para llevar adelante sus productos y servicios. Este es un campo en desarrollo en la actualidad a través de plataformas para el diseño de productos, concursos de ideas y redes de innovadores.

»El Sistema de producto-servicio, originado en el campo de las Teorías de la Información y Comunicación, es un modelo de negocios que ofrece soluciones para satisfacer necesidades a través de una combinación de servicios y productos. Es común que esto consista en la desmaterialización y la reducción del consumo, y se aplica sobre todo en el marco del consumo colaborativo.

»En el caso de la Economía circular, se trata de un tipo de innovación basado en la circulación y la reutilización constante de nutrientes biológicos y tecnológicos. Inspirada en la ecología industrial, se propone establecer un sistema de recursos cerrado, a diferencia de la economía basada en sistemas de producción lineal.

»Finalmente está la Economía colaborativa, que se ha convertido en un fenómeno transcultural en la actualidad y está basada en la redistribución de poder desde las instituciones centralizadas hacia las personas y las comunidades, en la cual el consumidor llega a ser coproductor, cocreador y redistribuidor.

»Socialab cuenta con la plataforma de innovación abierta más grande de Latinoamérica. Si quieres ver estos conceptos en acción, conoce nuestro sitio aquí





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