2017/08/16

Estrategia UAM 2025 | Universidad Autónoma de Madrid (UAM) (@UAM_Madrid)




Info: UAM

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«Presentación del Rector


»A punto de que la Universidad Autónoma de Madrid cumpla cincuenta años de historia y ante la situación de incertidumbre en que estamos inmersos, se hace necesario establecer un marco de referencia para reflexionar sobre el futuro de nuestra institución y sobre el modelo de universidad que queremos desarrollar en los próximos diez años, contando obviamente con la participación de profesoras y profesores, del personal investigador, de los profesionales de la administración y servicios y del estudiantado.

»El primer reto ha sido generar un consenso estable sobre el marco de referencia en el que deben encuadrarse los grandes objetivos de nuestra universidad sin entrar en el debate de todas aquellas acciones y proyectos concretos que podrían desarrollarse para su consecución. En efecto, este documento no es un plan estratégico al uso, que conlleva la concreción de tareas, proyectos, programas, calendario e indicadores, sino un marco de referencia consensuado en el que se desarrollen los planes estratégicos venideros.

»La estrategia UAM2025 pretende ir más allá de los intereses de cada uno de los sectores de la comunidad universitaria tratando de mantener ilusión y compromiso con nuevos objetivos y proyectos comunes.

»En momentos de profundos cambios sociales, económicos y tecnológicos, como los actuales, se hace necesaria la reflexión, el estudio y el análisis promoviendo un debate serio y sereno sobre las reformas necesarias para la modernización e internacionalización de nuestra universidad con el objetivo de liderar el nuevo entorno social, educativo, económico y tecnológico que está emergiendo.

»Tras el análisis de los recursos disponibles, los problemas y las debilidades actuales, nos enfrentamos a los desafíos que nos presenta la sociedad del conocimiento en nuestro ámbito local e internacional. La Estrategia UAM2025 que hemos construido con la ayuda de todos los sectores de la comunidad universitaria debe servir como un compromiso de trabajo futuro.

»Recordemos que durante los peores momentos de la crisis, la comisión de seguimiento del Claustro de la UAM animó a la comunidad universitaria a trabajar de forma consensuada en las líneas de actuación de futuro. Esta labor se ha venido desarrollando durante los últimos años en numerosas sesiones de trabajo, en diferentes seminarios y finalmente en este documento que se ha elaborado bajo la coordinación de la Comisión Técnica de la Estrategia 2025 aprobada por el Consejo de Gobierno. Su elaboración se ha entendido como un proyecto abierto al diálogo y ha sido elaborado con el convencimiento de que era el momento adecuado para poner a prueba nuestra ambición de objetivos y emprender los cambios necesarios que los recursos disponibles nos permitan.

»El trabajo acumulado desarrollado a lo largo de estos casi cincuenta años ha permitido que nuestra Universidad sea un referente nacional e internacional por la calidad de su investigación y de sus estudios, por el potencial de su campus UAM+CSIC y por sus actuaciones en cooperación y solidaridad. Así pues, ha llegado el momento de renovar y potenciar el legado de exigencia y mejora que hemos recibido de quienes nos antecedieron.

»Creemos que el campus UAM+CSIC en el que hemos venido trabajando durante estos últimos años, constituye un ecosistema ideal sobre el que construir y articular la UAM del futuro como agente de gran rentabilidad social. La fórmula para crecer y mejorar en el cumplimiento de nuestra misión ha sido y deberá continuar siendo la cooperación y el establecimiento de alianzas con las entidades públicas y privadas que nos rodean. El Campus UAM-CSIC, la Alianza A4U y la red YERUN de universidades jóvenes investigadoras son instrumentos de trabajo compartido que nos permiten proponer objetivos a escala local, regional, estatal e internacional.

»Juntos podemos hacer más, tanto en la generación de conocimiento como en su transferencia a la sociedad.

»El desafío es importante. Demostrar que una universidad pública, reconocida por la calidad de sus estudios y por su labor en investigación e innovación, es capaz de mantener su calidad y reputación a nivel internacional en un entorno cada vez más competitivo. Se trata de proyectar nuestras señas de identidad en un ámbito cada vez más amplio y con mayor alcance en un mundo abierto y global.

»Confío en que el compromiso de nuestra comunidad universitaria, que se detalla en la Estrategia UAM 2025, sea el punto de partida para las futuras actuaciones específicas en cada uno de los ámbitos en los que se ha trabajado, pensando siempre en la mejora de nuestra universidad.

»Gracias a quienes en las diferentes etapas del proceso han dedicado su tiempo y han aportado su visión y sus ideas enriqueciendo el debate hasta llegar a este documento. Gracias también a toda la comunidad universitaria por aceptarlo como camino común para la mejora de la UAM.


»José M. Sanz
Rector
»





2017/08/14

Estrategia de Desarrollo Industrial de Canarias 2009-2020 (EDIC)



Info: Gobierno de Canarias. Consejería de Empleo, Industria y Comercio. Observatorio Industrial de Canarias (OIC)

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«Las claves de la Estrategia de Desarrollo Industrial de Canarias (EDIC): el cambio conceptual


»Uno de los aspectos fundamentales que debemos afrontar, en la nueva etapa y en la media duración prevista en la EDIC, es el cambio de enfoque que representa respecto a la planificación precedente:


»El cambio conceptual

»Al caracterizar la propuesta como “Estrategia de Desarrollo” y no como “Plan de Desarrollo” estamos incorporando una nueva forma de concebir la planificación industrial:

»► Un Plan, en su formulación habitual, responde a una metodología consolidada en los diseños institucionales y, por tanto, debe vincular metas, objetivos y acciones a su formulación presupuestaria. Ello resulta práctico para la gestión institucional pero deja al margen de la visualización socioeconómica resultados no evaluables monetariamente, o las relevantes aportaciones de otras AADP sector institucional y sector privado.

»► Una Estrategia es, por otra parte, una formulación de metas, objetivos, acciones y herramientas de gestión que permiten un ajuste flexible, por períodos y acomodo de necesidades-recursos, más allá de la imperiosidad de efectuar un gasto y un cierre anual, aún en aquellas actuaciones en que, la experiencia administrativa acumulada y cuestionada por el propio sector, nos ofrece resultados escasamente evaluables.

»► La estrategia, frente al plan, resulta un instrumento vivo, dinámico y adaptable a las diferentes circunstancias que se vayan derivando de su seguimiento, revisión y ajustes anuales, con capacidad plurianual para consignar y ejecutar recursos presupuestarios y no presupuestarios (tanto de naturaleza pública como de origen privado empresarial).

»► La estrategia, al contrario que un plan, debe poner su acento en el logro de objetivos, afecten o no al gasto, al mismo tiempo que debe disponer de un compromiso de gasto global – o en terminología institucional, plurianual- de conformidad con los márgenes permisibles por parte de la legislación económico-financiera y presupuestaria.

»► Además, no se trata de un plan de gobernanza pública sino de un auténtico Plan sectorial, en el que se deben reflejar compromisos efectivos (cuantitativos o por porcentajes) de la implicación empresarial privada, de instituciones y Administraciones, de Fundaciones y de empresas públicas.

»► El enfoque es, en definitiva, de un auténtico programa estratégico en el que se implican, en su diseño, gestión y financiación todos los operadores económicos, sus organizaciones y las diferentes Administraciones Públicas.


»Por ello, la estrategia requiere de la máxima transversalidad y cooperación permanente de las diferentes administraciones públicas, de una parte, y de las organizaciones empresariales y entidades públicas con participación socioeconómica, de otra. Sin olvidar, en ningún momento, a las Universidades, Centros de Investigación y Fundaciones, tanto públicas como privadas, que inciden en la I+DT, innovación, formación de los recursos humanos, despliegue de agrupamientos (clústeres), etc.»





2017/08/11

Banca de Desarrollo y financiamiento en una era de cambios tecnológicos | 47 Asamblea General de la Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo (ALIDE) (@_ALIDE_)



Información completa sobre la 47 Asamblea General de ALIDE

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«CONCLUSIONES


»América Latina y el Caribe atraviesan una situación económica, política y social con ciertas dificultades; no obstante, la Región tiene la oportunidad de cambiar la trayectoria de su desarrollo hacia un modelo de crecimiento más inclusivo, con patrones de inversión y consumo más sostenibles, en el marco de una etapa de la historia de cambios acelerados en el ámbito tecnológico –hecho al que se le conoce como la cuarta revolución industrial–, y que está originando una disrupción en casi todas las industrias y países a través de la modificación de los modelos de negocios y la generación de una serie de desafíos y oportunidades que los países de la región deben aprovechar en bien del desarrollo.

»Para encaminarse hacia ese objetivo, la Región requiere de la participación de los diversos actores comprometidos con el desarrollo y especialmente de recursos para inversión. Es aquí donde los Bancos de Desarrollo tienen un campo amplio y con grandes desafíos para actuar, desarrollando instrumentos y programas innovadores acordes con las necesidades de las personas, los proyectos y territorios a los cuales tienen como mandato atender.


* * *


»En sus esfuerzos por aumentar la oferta de financiamiento en términos y condiciones adecuados para proyectos amigables con el medioambiente, como los orientados a la infraestructura, los gobiernos de la Región han involucrado a sus Bancos de Desarrollo para impulsar la estructuración y financiamiento de proyectos de mitigación y adaptación al cambio climático. Es decir, respaldan a dichas entidades para que entren en programas de financiamiento y asistencia técnica con bancos multilaterales de desarrollo, de cara a obtener apoyo técnico y financiero y cumplir con este nuevo mandato. La ventaja de los Bancos de Desarrollo es que, dado su posicionamiento estratégico para corregir fallas del mercado que limitan el acceso al financiamiento de proyectos de inversión, cuentan o pueden tener acceso a fondeo de mediano y largo plazo a tasas atractivas, y fondos de asistencia técnica asociados.

»Además, la Banca de Desarrollo:

»cuenta con amplia capacidad de difusión en los mercados de crédito locales;

»viabiliza la identificación y generación de proyectos público privados y la necesaria coordinación entre actores relevantes dentro de las agendas nacionales de cambio climático;

»pueden contar con fondeo multilateral que sirva de contraparte a otras fuentes de fondos externos;

»proveen fondeo de segundo piso que incentiva la toma de riesgo por parte de los intermediarios financieros;

»pueden otorgar garantías parciales de crédito, financiamiento sindicado con intermediarios financieros y agencias nacionales con fondos ad-hoc.


»En caso de existir fondos concesionales, proveen apoyo que permite reducir costos, ofrecer asistencia técnica no reembolsable otorgada por entidades locales o extranjeras para la estructuración de proyectos.


* * *


»A su vez, los gobiernos en todo el mundo están fortaleciendo sus roles y funciones para la estabilización de los sistemas financieros, la modernización de las estructuras industriales, la innovación tecnológica, el desarrollo de mercados y el incentivo del financiamiento a largo plazo. Por consiguiente, aprovechan el conocimiento adquirido por los Bancos de Desarrollo para la planeación, como articuladores de los inversores en proyectos estratégicos y facilitadores de la cooperación pública y privada. Todo ello en un marco de eficiencia, gestión transparente y sostenibilidad en el largo plazo y la implementación de prácticas de buen gobierno corporativo.

»La acción de los Bancos de Desarrollo obedece a diversos propósitos. Entre ellos podemos destacar la creación y desarrollo de mercados para la inclusión de personas, proyectos y territorios excluidos del financiamiento de las fuentes tradicionales. También, es significativo el apoyo a la transformación estructural de las economías de sus respectivos países, la solución de problemas para superar las vulnerabilidades que atentan contra el crecimiento y desarrollo económico, y la anticipación a potenciales riesgos de largo plazo que limiten el progreso de sus respectivos países. Este tipo de acciones se da no solo en América Latina y el Caribe sino también en otras partes del mundo.

»Para contar con los capitales necesarios que permitan financiar las inversiones, las instituciones financieras de desarrollo precisan de captar recursos de fuentes internacionales que complementen las fuentes locales, para:

»atender los proyectos de inversión productiva y social;

»continuar con el afianzamiento de las relaciones con la banca multilateral y de desarrollo que permitan el impulso de grandes proyectos en sus respectivos países;

»mantener la incursión a nivel internacional para avanzar en las estrategias de posicionamiento como Banca de Desarrollo;

»continuar explorando diferentes alternativas de fondeo adecuado y oportuno para apalancar el crecimiento y su potencial diversificación con la incursión de nuevos productos que se ajusten a las necesidades de las empresas y personas;

»profundizar su relación con los gobiernos locales o subnacionales para la inversión en proyectos de desarrollo urbano que mejore la calidad de vida de la población que como se vislumbra cada vez se concentra más en las ciudades;

»y para cumplir con su rol contracíclico en la provisión de financiamiento, no actuar de manera aislada, sino integrada en un conjunto orgánico de medidas y acciones y complementariamente con el sector privado para así poder asegurar la sostenibilidad de los flujos de financiamiento e inversión.


»Ello también implica que trabaje permanentemente en el desarrollo de productos y una red de intermediarios, particularmente no bancarios.


* * *


»En Innovación y desarrollo tecnológico inciden en los siguientes aspectos:

»apoyar en hacer más productivos a los productores y que ello reditúe en mayores ingresos a través del financiamiento enfocado a paquetes tecnológicos validados por instituciones especializadas, así como apoyos tecnológicos para asistencia técnica especializada en alta productividad y reducción de costos productivos;

»continuar impulsando la transferencia de tecnología y la adopción de mejores prácticas en temas productivos y financieros, buscando la multiplicación de los recursos con la incorporación de recursos presupuestales de terceros, con criterios de eficiencia y sostenibilidad en el largo plazo, desarrollando productos y servicios acordes a las necesidades de los clientes;

»y desarrollar ecosistemas de innovación que faciliten el surgimiento de start ups, empresas de base tecnológica, formación de clústeres en sectores de tecnología de punta y de las TIC.


* * *


»Finalmente, los Bancos de Desarrollo han venido desarrollando programas e instrumentos innovadores para diseminar el crédito y alcanzar a un mayor número de personas y empresas, utilizando las nuevas tecnologías de la información, y así llegar de una manera rápida y masiva y a menores costos.

»Las TIC han constituido un importante soporte para el desarrollo de productos que operados a través de plataformas web permiten la masificación de créditos, direccionar mejor los apoyos, una atención a bajo costo, atención rápida en tiempo real, provisión de un conjunto de servicios —capacitación, información, crédito y asistencia técnica, y garantías—, atención oportuna e independiente de la distancia, vinculación y realización de negocios entre los clientes. Es decir, se vincula a los clientes no solamente con el banco sino también entre sí, a la vez que acceden a financiamientos y a la realización de negocios.»





2017/08/10

El futuro de la formación profesional en América Latina y el Caribe: desafíos y lineamientos para su fortalecimiento | Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional (OIT/Cinterfor) (@OITCinterfor)



Info: OIT Cinterfor

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«Prefacio


»Las primeras instituciones de formación para el trabajo que se crearon en la región fueron juiciosas copias de ambientes fabriles, ordenadas aulas y pulcros talleres. Algunas de ellas inspiradas en la idea de rescatar a los jóvenes de la simple inactividad, habida cuenta de su fracaso escolar; otras con el loable papel de procurar un modo de sustento para los más pobres que no podían asistir a la escuela y otras más, promovidas como núcleos de formación obrera; pronto se vio aparecer, a mediados del siglo XX, un nuevo e innovador modelo de institución nacional de formación profesional.

»En efecto, con la creación de SENAI (1942) en Brasil se generó una innovadora tecnología educativa a la cual se transfirió mucho del conocimiento acumulado en las escuelas técnicas de aprendices de Alemania, Austria y Suiza. En un contexto típicamente industrial, la formación se impartía con métodos basados en el entrenamiento y la destreza como lo era el método de los cuatro pasos, que iniciaba con “el instructor dice y hace”, proseguía con “el alumno dice y el instructor hace”, luego con “el alumno dice y hace” y cerraba con “el alumno hace y el instructor supervisa”.

»Por primera vez, se aplicaban metodologías para una educación diferente y centrada en crear capacidades laborales para una industria creciente que demandaba trabajadores cualificados. El éxito de las instituciones de formación, que se expandieron a lo largo del siglo XX por toda la región, se debió en gran medida a su alta pertinencia a las demandas de las empresas en las que escaseaban torneros y mecánicos, constructores y operarios, secretarias y auxiliares contables y también, operarios rurales, auxiliares para la cría, la sanidad animal y el ordeño entre otras ocupaciones.

»El acelerado proceso de transformación actual encuentra a la región expuesta a nuevos factores de cambio y a una demanda incierta por ocupaciones inéditas; aunada al incontestable hecho de que, por primera vez en mucho tiempo, atestiguaremos en el lapso de una generación, la obsolescencia masiva de muchas de las habilidades tradicionales por cuenta de la sustitución tecnológica, la digitalización, la robotización y la inteligencia artificial.

»Piense el lector por un momento, si fuese a crear una institución de formación hoy, ¿Cómo la organizaría? ¿Qué métodos didácticos emplearía? ¿A qué demandas de las empresas apuntaría a satisfacer? ¿Habría que construir “aulas y talleres” en momentos en que también se aprende en el trabajo, en la casa o en la comunidad? ¿Habría que comprar una buena cantidad de máquinas y equipos demostrativos, ahora que los simuladores y la realidad virtual son cada vez más accesibles y aplicables? ¿Con qué docentes y preparados cómo, se enfrentaría el desafío? ¿Se encargarían los docentes de dictar clases o de facilitar, desafiar, retro-alimentar, incentivar? ¿Cómo financiaría esta loable iniciativa?

»En fin, son muchas las preguntas y si bien el texto a continuación no pretende dar esas respuestas, si quiere ser un vehículo que permita promover el debate y convencer a los tomadores de decisiones para reinventar esta formidable herramienta que es la formación profesional.

»El documento que aquí se presenta une dos grandes mundos, el de los cambios y nuevas realidades productivas con el de la enorme capacidad de formación que en los más de 70 años de historia ha acumulado América Latina y el Caribe, con sus logros, sus brechas y desafíos, a través de una institucionalidad desarrollada para la formación de habilidades y capacidades, todo ello expresado en el concepto formación profesional. Nos complace presentar este volumen que contiene una mirada de largo plazo y de futuro, basada en las realidades del presente, sobre el mundo de la formación y su relación con los retos del desarrollo productivo y el empleo en la región, en momentos en que la evolución de los sistemas de enseñanza promete renovar la forma en que se aprende y las nuevas tecnologías cambiar la forma en que se trabaja.

»Para aumentar la utilidad práctica de este Informe, la sección 4 de la primera parte contiene los diez lineamientos para la promoción y el fortalecimiento de los sistemas de formación para el trabajo y para la vida en América Latina y el Caribe. Esperamos que estos lineamientos sirvan de “lista de chequeo” y guía en los esfuerzos colectivos de gobiernos, empleadores y trabajadores por llevar los sistemas de formación profesional de la región a la altura de los retos del siglo XXI.


»José Manuel Salazar Xirinachs (Director Regional de la OIT para América Latina y el Caribe) y Enrique Deibe (Director OIT/Cinterfor)»





2017/08/09

Mazda anuncia su visión a largo plazo para el desarrollo tecnológico “Zoom-Zoom sostenible 2030”



Mazda España (@MazdaEspana)






«Mazda Motor Corporation ha anunciado hoy “Zoom-Zoom Sostenible 2030”, una nueva visión a largo plazo del desarrollo tecnológico en el horizonte del año 2030. En el contexto de la nueva tecnología que hará posible esta visión, la empresa ha hecho públicos sus planes de introducir en 2019 un motor de nueva generación, denominado SKYACTIV-X. El SKYACTIV-X será el primer motor comercial de gasolina del mundo que utilizará encendido por compresión.

»Bajo la visión original “Zoom-Zoom Sostenible”, anunciada en 2007, la empresa ha desplegado grandes esfuerzos para ofrecer placer de conducción y un comportamiento medioambiental y de seguridad sobresaliente. A la vista de los rápidos cambios que se están produciendo en la industria del automóvil, esta nueva visión adopta una perspectiva más a largo plazo y define el modo en que Mazda empleará el placer de conducción —el activo más importante de sus vehículos— para contribuir a resolver problemas que afectan a las personas, al planeta y a la sociedad.

»Lo que sigue es un resumen de “Zoom-Zoom Sostenible 2030” y del motor SKYACTIV-X de próxima generación.



»1. Zoom-Zoom Sostenible 2030

»Mazda considera que su misión es contribuir a un planeta más hermoso y a enriquecer las vidas de las personas y el conjunto de la sociedad. Por ello, seguirá buscando vías para inspirar a las personas a través del valor de sus automóviles.


»El planeta

»Crear un futuro sostenible a través de iniciativas de conservación, en el que las personas y los coches puedan convivir con un planeta bello y próspero.


»El planteamiento de Mazda

»• Ampliar las medidas de reducción del dióxido de carbono con una perspectiva que considere las emisiones durante todo el ciclo de vida de un vehículo.

»• Reducir las emisiones de dióxido de carbono, durante todo el proceso, de las que es directamente responsable la empresa en un promedio del 50% con respecto a los niveles de 2010 para el año 2030, y del 90% en 2050.

»• Conseguirlo mediante una política que dé prioridad a las mejoras en la eficiencia y a medidas que resulten en emisiones más limpias en las condiciones de la vida real.

»• En línea con esta política, se dará continuidad a los esfuerzos para perfeccionar el motor de combustión, porque seguirá presente en la mayoría de los coches del mundo en los años venideros y, por ello, es el que tiene más potencial para reducir las emisiones de dióxido de carbono. Los resultados en este terreno se combinarán con tecnologías de electrificación efectivas.

»• A partir de 2019, se iniciará la introducción de vehículos eléctricos y otras tecnologías de propulsión eléctrica en aquellas regiones con porcentajes elevados de generación de energías limpias o que impongan limitaciones de determinados vehículos con el fin de reducir la contaminación de la atmósfera.


»La sociedad

»Mediante los automóviles y una sociedad que proporcione seguridad y tranquilidad, crear un sistema que haga más ricas las vidas de las personas, ofreciendo movilidad sin restricciones en todo el mundo.


»El planteamiento de Mazda

»• Desarrollar tecnologías de seguridad más avanzadas en línea con la filosofía de Seguridad Proactiva de Mazda, y trabajar en pos del objetivo de eliminar por completo los accidentes de tráfico.

»• Mejorar los aspectos fundamentales de la seguridad, como una posición de conducción correcta, una buena colocación de los pedales y una visibilidad adecuada, extendiendo las mejoras a todos los modelos.

»• Promover una mayor implantación de las tecnologías de seguridad avanzada i-ACTIVSENSE, que ayuden a los conductores a reconocer y evaluar peligros potenciales; en Japón, estas tecnologías ya se están incorporando al equipamiento de serie y se irán normalizando gradualmente en otros mercados a partir de 2018.

»• En 2020, iniciar las pruebas de tecnologías de conducción autónoma, actualmente en desarrollo, en línea con el Co-Pilot Concept2 de Mazda, articulado en torno al ser humano, y equipar todos los modelos con el sistema en 2025.

»• Con ayuda de las tecnologías de la conectividad, crear un nuevo modelo de negocio que permita a los propietarios de coches atender las necesidades de los habitantes de zonas despobladas y de personas con dificultades de movilidad.


»Las personas

»Aumentar el bienestar mental de la gente con la satisfacción de saber que están protegiendo el planeta y haciendo una aportación a la sociedad con coches que, al mismo tiempo, ofrecen placer de conducción genuino.


»El planteamiento de Mazda

»• Continuar refinando la sensación de conducción Jinba ittai, como herramienta para liberar el potencial de las personas y revitalizarlas en el plano mental y físico.

»• Profundizar en el desarrollo de diseños KODO, con una filosofía basada en “infundir vida a los coches”, para elevar el diseño de los vehículos a la categoría de un arte que enriquezca la vida emocional de cualquiera que los contemple.



»2. Motor SKYACTIV-X de nueva generación


»Innovaciones tecnológicas

»• SKYACTIV-X es el primer motor comercial de gasolina del mundo con encendido por compresión. En él, la mezcla de aire y combustible se enciende espontáneamente cuando se comprime en el pistón.

»• Un método de combustión de desarrollo propio, denominado Spark Controlled Compression Ignition, resuelve los dos obstáculos que hasta ahora habían impedido la comercialización de este tipo de motores de gasolina; en concreto, maximiza la zona en la que es posible el encendido por compresión y facilita una transición fluida entre el encendido por compresión y el encendido por chispa.


»Características

»• Este nuevo motor de combustión patentado combina las ventajas de los motores diésel y gasolina. Tiene un excelente comportamiento medioambiental y muy buenas prestaciones de potencia y aceleración.

»• El encendido por compresión y un turbocompresor integrado que mejora el consumo de combustible dan como resultado un motor con una respuesta sin precedentes. Adicionalmente, la entrega de par es entre un 10 y un 30% mayor que en el actual motor de gasolina SKYACTIV-G.3

»• Con el encendido por compresión, la mezcla combustible puede ser mucho más pobre4, lo cual mejora la eficiencia del motor hasta en un 20-30% con respecto al actual SKYACTIV-G, y un 35-45% en relación con el motor de gasolina de Mazda de igual cilindrada de 2008. En cuanto a eficiencia de combustible, el motor SKYACTIV-X es igual o mejor que el SKYACTIV-D (diésel) más reciente.

»• Este motor presenta una alta eficiencia en un amplio intervalo de revoluciones y cargas del motor. Ofrece mucha más libertad a la hora de seleccionar marchas, con consumos más ajustados y prestaciones de conducción superiores.


»Mazda desea ayudar a dar forma a un futuro en el que las personas, el planeta y la sociedad puedan coexistir con los coches. Para ello, Mazda desea enriquecer la experiencia de conducción y quiere ser una marca con una fuerte conexión emocional con sus clientes.»